回顾宏观经济背景，20世纪80年代至2008年的近30年间，全国居民收入差距持续扩大。 2008年以来，全国居民收入基尼系数开始呈现下降趋势，三四线、一二线收入差距不断缩小。 城乡收入差距缩小，基尼系数下降，消费能力发生变化。

小米崛起的背后：

消费和社会因素的变化

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1.消费能力在变化，消费方式在迁移。

从农村居民可支配绝对收入水平来看，2000年以后开始呈现加速增长趋势。一方面，人口红利末期劳动力成本快速上升，带动中低收入群体收入增长。 -收入群体； 另一方面，国家政策也在加大对农村经济的支持力度。

消费群体发生了变化，代际消费习惯的差异逐渐显现。 从年龄分布来看，中国大陆25岁至34岁之间的主要消费群体占总人口的32.1%，超过全球和亚太地区的平均水平。

主要消费群体为25岁至44岁年龄段，形成了以80后、90后年轻人为主的消费群体结构。 新的人口结构有着不同的教育背景和成长经历，形成了与过去截然不同的消费行为。

80后、90后消费者的受教育程度明显高于父辈，有海外留学经历的人数也在快速增长。 具有大专及以上学历的人口比重大幅上升，主要是由于新适龄青年接受高等教育的比例快速上升。

2、快递物流业快速发展，信息传播方式正在发生变化。

从渠道和信息传递来看，电商渠道占比日益提升，电商快递体系近两年进一步下沉，解决了品牌企业向三、三线延伸的问题。四线城市。

随着快递物流业的快速发展，三四线农村城市的基础设施建设快速推进。 据国家邮政局统计，2017年我国快递业务量突破400亿件，同比增长28%。

其中，国家建制村直邮投递率达到96%。 累计建成邮政便民服务站36.7万个、公共快递服务站3.15万个。 快递与制造业协同发展示范项目301个。 农村快件收寄量和投放量超过100亿件。

在信息传播方面，微信、微博等互联网通讯工具的兴起也使得消费浪潮传播得更快，减少了三四线城市消费趋势的滞后性。

小米将抄袭海外

Label是崛起之道吗？

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事实上，小米的商业模式并不是全新的、原创的。 中国有网易严选、精造等一系列平台型公司。 ALDI、家乐福、沃尔玛等海外超市自有品牌已经发展了几十年。 多年来，已成为其商业模式的重要组成部分。

1、小米拓展品类适应消费降级需求

消费升级的本质是消费类型从基础消费向更高层次消费转变。 当生理需求得到满足后，如果购买力允许，人们的需求水平就会自发上升。

当购买力增速无法满足需求水平上移带来的需求品类扩张速度时，消费需求就会出现理性降级。 事实上，小米现象的出现更像是一场消费升级盛宴后的理性降级。

在日常消费方面，消费者现在开始更加注重性价比，更愿意选择价格实惠、品质优良的产品； 而其他低频消费品的销量则有所增加，反映出消费者对精神享受的需求不断增加，本质上是消费者需求水平的提高。

从结果来看，平均价格低、消费频率高、周期短的产品试错成本较低，因此成为更容易出现消费降级的领域。 从小米的品类拓展路径来看，从数​​码3C产品到家电、家居产品无所不涉，但总体平均价格不高，消费频率高，更新周期短。

2、选择闲置产能丰富的行业进入，强化供应链管理优势。

首先我们观察到一个现象：为什么以小米为代表的中国平台型自有品牌普遍集中在小家电等相关品类？ ——结论是，这些行业通常有大量闲置产能可以利用，企业的供应链门槛天然较低。 进入后，他们可以进一步强化供应链管理优势。

因此，第三方产能充足的行业是小米等标签企业崛起过程中抢占的重要领地。

3、首先分析一下中国家电企业的产能垄断和分布情况。

（1）大家电：如冰洗机的大规模高质量制造能力被垄断在龙头手中，保证成本、质量、数量规模，成为小米进入的最大障碍进入模型。

（2）厨房小家电及家用电器：广东存在大量闲置产能，而我国小家电长期依赖ODM/OEM出口模式，使得大量制造产能并未完全到位。掌握在品牌商自己手中，这大大降低了新品牌的进入门槛。

（3）黑电、厨电：也是第三方代工产能充足的领域。

我国小家电行业出口量持续增长，在全球出口市场中的份额不断上升，在全球产业链中占据重要地位。 据中国家用电器协会《小家电行业分析报告》显示，2012年我国小家电出口占全球总量的42.0%，由2002年的25.2%上升。经过二十多年的发展，中国小家电行业已从简单组装向精益制造转变。

另一方面，我国小家电产能相对分散，大部分产能并不掌握在品牌厂商手中。 有大量的公司从事OEM/ODM制造。 目前，我国小家电生产企业有1700多家，总体生产规模较大，产品种类繁多。

相对而言，白色家电空调、冰箱、洗衣机的制造与品牌厂商匹配度较高。 大规模的第三方OEM/ODM并不常见。 大品牌厂商依然把制造智能掌握在自己手中。

白色家电品类价值链相对复杂，压缩机、电机等核心零部件不同程度掌握在龙头企业手中。 小米想要大规模进军白色家电行业，将遭遇重大产能障碍。

品牌生命周期分为孕育期、婴儿期、成长期、成熟期和衰退期。 品牌老化是指品牌进入生命周期后的两个阶段。 具体表现为：品牌获得一定知名度后，品牌营收逐渐放缓或新兴消费群体对品牌缺乏认知。

品牌老化的主要原因是品牌理念、产品、运营方式未能随着市场环境的变化做出相应的调整。 主要分为两个方面：没有新产品或产品不符合年轻消费群体的消费理念； 营销和促销手段效率低下。

收入增速和销售费用率可以体现品牌的地位。 好的新产品可以带动销量和平均价格上涨，从而提高公司收入。 销售费用率可以反映公司营销推广的力度。 持续投入消费者教育是品牌年轻化的必要保障。

在中国家电品牌格局中，格力、美的、海尔三大白电品牌已进入成熟期，而康佳、长虹等20世纪90年代家喻户晓的彩电品牌则逐渐进入品牌期。衰退。 在小家电和厨房电器企业中，由于多年来专注于OEM/ODM出口，许多自主品牌仍处于从成长期到成熟期的过渡阶段。

品牌的老化还体现在广告和营销费用上。 销售费用率可以体现公司营销推广的力度。 持续投入消费者教育是品牌年轻化的必要保障。

黑色电子企业首当其冲地遭遇品牌老化问题，而小米从手机阵营向家电领域扩张时选择彩电、小家电、厨电也说明了其相对弱势。上述子行业的品牌表现，也成为小米品类拓展的关键因素。 关键领域。

从传统家电品牌价值排名来看，整体情况为白色家电>黑色家电>小家电>厨房电器，而白色家电水龙头呈现上升趋势，其他品类表现相对较弱。

传统家电企业该如何应对？

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1、价格：成本供应链决定小米模式的竞争门槛

家电行业规模效应显着。 对于空调等大型白色家电行业来说，龙头对核心零部件的产能有一定的控制力，自有品牌通过代工厂进入的难度很大。

因此，对于传统家电制造商来说，如何在保证规模优势的同时，扁平化供应链，更加快速高效地响应不断变化的市场需求，将成为其供应链管理更加重要的方面。 作为一个重要问题。

2、产品：传统家电品牌寻求差异化生存模式

以小米为代表的自有品牌具有性价比高、产品迭代快的优势。 以小米手机为例。 除初期发布期外，基本上每年都会以超过3款新品的速度迭代更新。

其他跨界品类方面，小米基本上每年春秋两季都会发布新品，频率为每年1到2款。 这也体现了相比传统家电品牌的劣势。 由于需要追求成本规模优势和高性价比，小米的产品更加标准化。 每个品类通常只有1到2款旗舰机型，因此可能会牺牲一些SKU的丰富度和个性化的细分需求。

面对小米的跨界冲击，传统家电品牌的优势在于：品质更强更专业、产品线更丰富、品质制造更深入、对产品的理解更深入。 对于一些细分需求和功能优势，小米机型企业很难在短时间内通过研发追赶和颠覆，因此仍将拥有较强的产品竞争优势。

以电饭锅为例。 作为传统小家电中的成熟品类，目前家庭普及率较高。 从天猫数据来看，小米电饭煲自2016年6月上市以来，市场份额仅为1%左右，天猫平台销量不足20万台。 小米电饭锅对传统龙头企业的行业影响相对较小。 。

（1）从价格上看，小米电饭煲相比苏泊尔及行业平均价格，价格优势并不明显。 一方面，电饭锅本身的绝对价值较低，因此小米的性价比优势并不突出； 另一方面，电饭锅品类相对较低。 低单价使得消费升级需求更加凸显，消费者更加关注电饭锅的产品功能和品质。

（2）从产品功能来看，小米IH电饭锅产品更加趋于标准化。 与苏泊尔等行业领先品牌相比，差异化并不明显。 苏泊尔更丰富的SKU（如容量、结构、设计等）可以更好地满足家庭的不同需求。

用户对产品的印象也证实了这一点。 消费者对米家压力IH电饭锅的印象更侧重于工业设计、美观的外观和做工，而对苏泊尔IH电饭锅的印象则更侧重。 注重功能性也为传统家电品牌想办法与小米竞争提供了一些参考：更专业、细分的产品能力是传统家电厂商的优势。

3、渠道地位：线下及三四线渠道是护城河

与小米相比，传统家电品类渠道力的现有优势之一来自于其对线下渠道和三四线城市的广泛覆盖。 以小家电行业龙头企业为例，企业普遍早在21世纪初就开始布局三四线市场，在渠道布局的广度和深度上均明显领先于行业。

苏泊尔、九阳加强了三四线经销商、网点（如生活体验中心等）建设，弥补苏宁、国美等大卖场渠道无法覆盖的区域，逐步进入2015年是收获期。渠道的建设和积累不仅需要持续的投入和支持，而且短期内竞争对手很难完全复制，这也成为传统家电品牌的坚固护城河。

一线、二线渠道也是如此。 传统家电企业对经销商的管控能力较强，在渠道价格控制、品牌推广、新品推广等方面与厂家实现更大程度的合作。 以格力为例。 作为一家生产和销售家用电器的制造企业，渠道体系对于格力从一家年产量不到2万台的小型空调制造商成长为销售额千亿的行业龙头至关重要。

就电商渠道而言，他们的费用实际上来自于品牌知名度等一系列努力。 相对而言，知名度较高的品牌佣金相对较低，而新兴互联网品牌需要大量资源进行线上推广，线上运营成本也相对较高。

小米自身的渠道建设也在加速。 除了线上已有的优势（高人气、粉丝流量、产品性价比优势）之外，小米等平台企业近年来也在线下建立了多家O2O体验店，实现线上线下的相互导流。 增强用户粘性； 其中包括小米直营的小米之家体验店、小米专卖店以及与经销商合作的小米专营店。

面对小米的挑战，作为传统家电厂商，我们认为在渠道方面：

（一）渠道层面优化，进一步降低成本

以美的T+3体系在洗衣机品类的成功推广为例，渠道的专业化+扁平化将是行业未来的发展方向。 随着消费者对产品的了解越来越多，通过传统备货模式的运营效率会逐渐下降。 造成库存积压的主要因素是制造商和消费者之间的信息不对称。 渠道扁平化可以降低销售水平，使家电制造商能够直接面对消费者的需求。

渠道层面的优化有助于企业根据动态变化的需求情况加快策略的制定和响应，提高对市场的敏感度。

（二）增强渠道粘性，提升渠道配套服务能力

对于售后服务要求较强的产品（如空调等大家电），其仓储、物流、配送、安装、售后服务等体系的建立时间较长，用户依赖和坚持频道。 它也会变得更加强大，其竞争优势的护城河也会更加明显。

4、推广：专业化、细分化品牌是关键

以小米为代表的中国品牌崛起的背后，是其更清晰的品牌定位（高性价比、年轻化）。 这些品牌在进入家电领域之前，通常已经拥有较高的知名度，并具备自身流量的特点。 ，这与小狗、小熊等新兴互联网品牌的情况完全不同。

另一方面，一些传统家电品牌目前面临着品牌定位模糊、品牌认知老化等问题。 一方面，一些传统品牌推广模式较为简单，营销效率较低，对年轻消费群体吸引力较小。 可以看到，互联网模式下，一些传统品牌的营销模式离新兴消费群体越来越远，或者说与消费者的连接成本增加。

另一方面，传统家电品牌在消费者教育方面不具备较强的代际延续性。 传统品牌的显着特征之一是电视广告。 目前，电视广告在老年人中的覆盖率最高。 年轻人逐渐转向视频网站平台，看电视的比例和时长都在减少。 电视广告并没有显着提高新兴消费群体的品牌知名度。 传统品牌一旦坚持传统的广告渠道，消费者对品牌的认知就会出现代沟。

以戴森为例。 其产品定位与小米截然不同。 其目标消费群体多为高收入群体。 即使在三四线城市，其定位依然是中高端、轻奢产品。 因此，不需要太担心小米进入后的竞争影响。

海尔作为传统家电品牌，也正在经历品牌细分化和专业化。 从年轻人的轻奢品牌、适合大众的海尔品牌、高端的卡萨帝品牌、超高端的斐雪派克品牌，形成了迎合不同需求的品牌。 Crowd，基本体系覆盖所有低、中、高端市场。

思考

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小米模式的崛起背后有很多宏观和微观因素。 消费水平和购买力的变化、消费观念的变化以及电商渠道和物流系统的发展因素，都是小米模式成功的土壤。

从传统家电的角度来看，小米模式的出现就像硬币的正反面。 一方面，小米进军家电领域无疑会对原有品牌产生冲击； 另一方面，小米带来的鲶鱼效应也将倒逼传统企业提升竞争力，加速行业​​洗牌。

面对现在的小米，从4P模式分析，传统企业在价格、产品、渠道、营销等方面仍然有自己的优势，比如渠道护城河、更丰富的产品SKU等。但随着小米的强势进入，护城河优势能持续多久，取决于传统品牌的积极应对，强化产业链优势，加大产品细分向专业化的需求，加速渠道扁平化提升效率，强化品牌细分。 建筑等，将成为未来行业竞争格局变化的决定性因素。

从商业模式来看，小米的模式与ALDI、家乐福、沃尔玛等海外超市自有品牌有一定的相似之处。 海外零售商推出自有品牌产品的关键原因是零售企业希望借此满足消费者经济实惠的需求，从而在产销关系​​的博弈中获得有利的竞争地位，最终实现市场表现的突破并增加自己的利润。 利润。

第一阶段：低价进口

早在半个多世纪前，零售商自有品牌就在欧美一些国家陆续出现，但发展并不顺利。 厂商品牌的绝对实力造成了强大的竞争压力。 进入20世纪70年代，全球经济陷入衰退，失业率上升，消费者可支配收入水平相对下降。

此时，零售商自有品牌产品虽然包装简单，但质量基本能得到保证，而且其价格明显低于制造商品牌产品，适应了当时的市场潮流。 结果，消费者接受了其较低的价格，也认可了其较低的质量。 这一阶段为自有品牌奠定了消费基础。

第二阶段：保持低价并提高质量

随着20世纪80年代经济的复苏和消费者收入水平的提高，越来越多的消费者认为在购买自有品牌时产品质量非常重要。 因此，零售商自有品牌的发展进入了第二阶段：保持低价、提高质量。 零售企业在保持低价的同时不断提高产品质量和性价比，改变自有品牌的低品质形象。

以1914年创立自己品牌的为例。 它是一家主要销售时装和珠宝的零售百货商店。 20世纪80年代，它不满足于发展“廉价低价”的简单自有品牌。 斥巨资聘请国际知名设计师，设计优质、时尚、美观的自有品牌产品，强化自主品牌品质。

第三阶段：满足消费者需求，形成特色

20世纪90年代后，零售业开始走向连锁化、规模化连锁，零售商自有品牌的发展也日趋成熟。 此时，零售商针对消费者的需求，设计开发能够满足消费者多样化需求的产品，形成自己的特色产品，依靠自身的无形品牌资产走出低水平竞争。品牌。

第四阶段：成为零售企业旗舰品牌

零售商自有品牌发展的第四阶段也是迄今为止的最高阶段，即自有品牌成为零售企业的旗舰品牌。 此时的自有品牌具有较高的影响力和知名度，拥有相当数量的品牌忠诚者。 自有品牌产品在零售企业的销售比例中占据主导地位，在与制造商品牌的竞争中具有独特的优势。 。

经过几十年的发展，海外品牌已经成为商业零售的重要组成部分。 尼尔森数据显示，2013年，国际市场上三分之二的自有品牌增速超过制造企业品牌，其中一半以上增速高于10%； 其中，发达国家四分之三的自有品牌商品占比已超过20%。