回顾Club Med的发展历程，我们可以看到其发展经历了从重资产到轻资产、从中高端到高端奢华的转变过程：

黄金扩张期（1950-1989）：从欧洲扩张到世界各地

Club Med成立于1950年，其建立的第一个度假村采用“全包”模式，开启了全新的度假村商业模式。 20世纪60年代，随着欧洲主要国家人均GDP的快速增长和休闲度假旅游需求的爆发，Club Med开始在全球范围内迅速扩张。 其中，20世纪60年代新开设了32家度假村； 20世纪70年代59岁； 和 20 世纪 70 年代的 80 岁。 时代新开29家。

瓶颈期（1990-2003年）：扩张放缓，业务遇到瓶颈

20世纪90年代至21世纪初，随着西方度假市场的成熟和竞争的加剧，Club Med自身的发展也开始遭遇创新乏力、固定成本投入过多、酒店数量过多、低端度假村盈利能力差等问题。公司品牌扩张、收购策略出现偏差等问题。 在此期间，Club Med扩张放缓，进入瓶颈期，业绩停滞甚至下滑。 尤其是2002年至2006年，Club Med接待的游客数量持续下降。 Club Med管理层逐渐认识到经营中存在的问题，并于2002年开始进行改革和战略调整。

战略调整期（2004-2014）：定位高端、轻资产

在外部市场和客户需求变化的环境下，Club Med于2004年将战略重新定位为“高端、友善、多元”。Club Med采取了一系列措施来实现其高端战略，包括：不满足高端战略需求的度假村（拥有2、3把海神戟的度假村），升级现有度假村，开设新的拥有4、5把海神戟的高端豪华度假村，加强度假村周边豪华别墅的营销。 2005年，Club Med将度假村的“全包”价格提高了约20%。 在高端战略下，从2012年开始，4、5海神戟可供出租的酒店间夜比例逐年上升。

在此期间，Club Med也在努力向轻资产模式转型。 Club Med的度假村管理模式主要分为管理（自有）、自营（自有）、租赁（）三类。 其中，自营和租赁度假村的收入主要来自酒店住宿、交通和商品销售。 Club Med管理的度假村按收入的一定比例收取管理费并享受利润分成，以及推广和销售服务费（度假村内酒店预订需通过公司销售网络）。 2000年之前，Club Med的重资产扩张模式导致公司资金和成本负担沉重。 因此，公司开始不断缩减自营度假村，也关闭了盈利能力较差的低端度假村，向轻资产模式转型。

成熟发展期（2015年至今）：新兴市场崛起，各地区互补

近年来，欧洲旅游业发展缓慢，Club Med则加快了国际化进程。 目前，Club Med在美国和亚洲市场的份额持续增加。 其中，亚洲市场近年来增长明显，成为Club Med增长的重要驱动力，而美国市场则基本持平，欧洲市场有所下滑。 因此，Club Med近年来的重心逐渐开始转向亚洲市场，尤其是自2007年以来蓬勃发展的中国大陆市场。特别是2015年，Club Med宣布推出全新度假概念品牌Club Med，更好地服务中国市场。 随着Club Med全球布局的逐步完善，未来业务发展能够更好地稳定市场风险，实现区域互补，实现公司整体稳定增长。

Club Med的发展历史给我国度假村管理带来了启发：

抓住历史机遇，抓住欧洲休闲旅游需求爆发的历史机遇，是Club Med早期快速扩张的关键成功因素。 目前，我国度假旅游需求正处于爆发阶段。 国内度假企业应抓住机遇，取得先发优势。

重资产进入是度假村初期发展的必由之路，也是打造品牌、培养顾客忠诚度的重要途径。 只有在品牌建立的基础上，才能进一步考虑服务输出的可能性。

走高端路线，在互联网时代，关注乘客体验、提供更好的定制服务是Club Med长期繁荣的法宝。 目前国内度假村市场中低端产品严重供大于求，服务水平参差不齐。 度假村运营需要更加以人为本，服务水平是关键。

创新！ 创新！ 创新！ Club Med自创立以来一直引领时代潮流。 从全包模式到青年俱乐部再到文艺复兴俱乐部再到如今的儿童俱乐部，Club Med始终走在服务创新的前沿。 这种创新精神不仅来自于他们GO时刻关注客户需求的文化，也基于他们对市场变化的持续前瞻性研究和客户数据分析。 目前，这恰恰是国内度假村的最短板。

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