1 行业寒冬

万科起步于2007年夏天，当年7月，陈念、雷军等三人斥资700万元推出凡客诚品。 随后三年，税后销售额分别为1.18亿元、2.98亿元、12亿元。 其后两年分别逐年增长。 153%和303%，这样的增速对于传统行业来说简直就是天方夜谭。

按照陈念原计划，凡客诚品将于2011年5月底提前一年前往美国IPO，融资10亿美元。 如果成功，这将是当时亚洲公司在美国股市最大规模的IPO。

然而，厄运降临了。 2011年电商行业的走势确实很糟糕。 资本市场不景气，广告费拖欠，年初的销售预期全部落空。 2011年11月21日，凡客诚品未能如期提交IPO申请文件——电商圈备受期待的凡客诚品IPO暂停。 关于凡客诚品的模式甚至经营状况的质疑和猜测随之而来。 42岁的陈念一改往常的沉默，频频在社交媒体上表达不满和愤怒。

2 初始老化

陈念是山西闻喜县人。 当他微笑时，他的眼睛会眯成一条直线，让他看起来有点像功夫熊猫。 如果弗洛伊德还活着，他可能会对这个人的童年感兴趣。 因为无论他的梦想是什么，最终的结局永远是家乡的土窑场。

2012年，陈念最常见的梦就是看到三哥从屋顶上下来，帮他打架。

2007年创立凡客之前，陈念卖药材、倒钢铁、卖书、卖衣服，经历过不同的生活。 但有一件事是确定的。 他想在近三十年的历史变迁中找到关于个体自身的答案。

他最喜欢读《邓小平年谱》。 作为一名1988年上大学的学生，他认为他这一代人的价值观总是在被剥离和重建。 陈念也对他的身份感到焦虑。 他住在北京圆明园附近的一所私人住宅里，每天担心遇到检查他暂住证的人。 他想从过去的政策变化中寻找线索，从而找到最初的自己。

陈念曾任记者、《书评周刊》主编。 他曾经把读书和写作当作自己的首要任务。 直到今天，他的内心仍然是一个学者。 1996年，他写了一篇《解构余华》的文章，然后向余华请教。 余华比陈念大9岁。 他对陈念说道：“你的语感很好，在这个前提下，最好用最简洁的方式表达出来。”

陈念一直记得余华给他讲过“许三观卖血”的故事。 他让陈念懂得了如何准确无误地将情感融入极简叙事背后。

2006年，陈念开始创作《归来》，讲述了一个出身贫困的孩子，赚钱后迷恋名牌和奢侈品的故事。 熟悉陈念的人都说，主角就是陈念本人。

《归去来》花了半年多的时间写成。 陈念说：“我写书的时候，感觉以前的亲人都回来了，所有的记忆都被唤醒了。你会怀疑是不是某个亲人坐在客厅里。我只是看了一眼。”正如我所写。人们越想，就越害怕。”

2010年，陈念花了一万多元，让表弟的叔叔在老家的窑洞周围砌了三堵砖墙，还在院子里铺了地砖。 陈念对表弟的舅舅说：“这是我童年、少年长大、生活的地方，我要永远保留它。”

陈念还有着浓浓的理想主义，一度浓如芝麻酱。 比如，陈念将自己的卖书网站命名为“卓作”； 但后来他不再理想化，觉得自我提升没有意义，“卓作是什么？卓作就是高大上”。 于是凡客就出现了，陈念说，凡客就是普通的路人，就是像我们这样来到世间参观的普通人。

3 鲁莽的危机

2011年初，凡客诚品设定了销售额突破100亿的目标。 百亿计划如何实现？

这个目标最终落到了几大产品部门的负责人身上，每个部门的压力可想而知。 开发新产品已成为一条看似可行的道路。 因此，从2011年4月开始，前端新品导入部门不断开发包括拖把、菜刀、电火锅等百货产品。 有一段时间，新产品开发速度过快，很多新产品“来不及进入ERP系统”。

在这个过程中，从采购到信息到库存各个部门都意识到库存在不断增加。 但由于各个部门指标压力不同，大家都在推卸责任，不愿意先破这个问题。

2011年的一天，阳光明媚。 陈念来到凡客仓库。 在仓库里，他看到角落里堆放着一堆拖把。

老而愤怒。 那句话他几乎是吼出来的：“谁来买我们的拖把？” 在场的所有员工都被吓到了。

真正令人震惊的是衰老。 2011年，Vancl的品类扩张到了惊人的程度。 凡客诚品不仅卖丝袜、口罩、帆布鞋，还卖菜刀、菜板、拖把、电火锅。 “太快了，不符合顺序，没有意义。”

仓库里出现了一把拖把，就像头发里的一根白发。 是头发的问题吗？ 这是系统问题。 大规模SKU扩张成为凡客犯下的最大错误之一。 “我们进入了一些不该进入的类别，这也是互联网公司过度放权造成的。”

就这样，直到9月份，万科的库存已经达到上亿元的时候，问题才终于被发现。

凡客也面临着更大的挑战，内部消化库存，面临外界的寒潮。 2011年8月，陈念带着高管来到大连，开了几天的闭门会议，做出了历史上最深刻的反思。 陈念当时带了一本书，书名是《从大跃进到大饥荒》。

陈念意识到，借助电商，凡客改变了快时尚的格局，他也不可避免地变得敢于冒险。 陈念曾表示，如果将来能收购LV，他会以与Vancl相同的价格出售。 他还希望买匡威，帆布鞋卖50元。 一时之间，所有人都以为这是一个笑话。

仅仅自省还不够，他还拜访了82岁的金融大亨索罗斯。

席间，陈念向他请教资本市场什么时候回暖。 索罗斯笑道：“等欧洲完蛋了。” 当时正值浑水做空分众传媒的前夜，与索罗斯的交流结果让陈念感到不安。 结论是此时不宜上市，也算是陈念对自己攻击性的修正。

于是就有了2011年底那次没有按时递交的IPO申请。

4个未完成的阶段

陈念本人将凡客分为三个阶段：

2008年第一阶段，互联网广告和流量资源处于低谷，企业不愿投放广告。 凡客诚品点燃了这把火，连续4年成为互联网上最大的广告公司。 次年，凡客诚品以近19亿元的常规刊价投放广告。 截至2011年，万科的营销费用近10亿元，其广告投放相当于“洗掉”了整个互联网。

在第二阶段。 受益于金融危机，我国外贸订单大幅下降。 万科逆势大举下单。

至于第三阶段的试错，则是万科大师计划的启动。

在当年互联网开放的大趋势下，陈念决定了凡客达的“10亿股份计划”。 他对这种营销模式抱有很高的期望：按照这个分成计划，凡客达给凡客带来的年销售额将达到数十亿元。 这对万科来说是“特别重要的一步”。

Vancl.com是Vancl提高重复购买率的重要策略。 理论上，凡客可以从中获得可观的收入，其中包括凡客“主子”的自我消费。 凡客的“大师”会在自己的人际圈子里通过口碑营销凡客的产品。 交易成交后，大师可以获得产品售价4%~14%的分成。

然而，达人上线近一年后，表现却不尽如人意。

不仅存在时间短的问题，一个完整的社区生态系统的成长和传播需要时间的积累； 还有吸引年轻群体和购买力低的问题。 更直接的是，以销售为直接目的的社区无法形成长效激励机制，无法弥补自我消费的成本，用户热情难以持久。

5 败局已定

Vancl的天使投资人雷军曾表示，他真的相信Vancl的成功率至少是99%，除非出现了不可原谅的重大错误！ 不幸的是，凡客诚品错过了这1%。

“凡客诚品是什么？凡客诚品也性价比高。我是一个品牌，我是一个互联网快时尚品牌。” 陈念说：“我们卖的所有产品都贴有凡客诚品的标签，这是我们的品牌。我们比PPG也更注重客户体验。以前传统品牌都是设计师主导的，他们的销售额为全年的款式都提前半年甚至一年就确定了，本质是他们没有关注顾客，比如ZARA就搞不清楚顾客想要什么，所以就大量卖，款式不断，不断“测试市场；ZARA的定位是什么？如果没有定位，ZARA的品牌设计师是谁？你不知道品牌理念是什么，没有，但消费者会记住高性价比。”

凡客模式之所以能够运行，得益于互联网的去中心化和反特权。 它具有互联网的天然优势，包括市场反应快、轻资产、自有物流等。

与传统服装企业相比，凡客诚品的优势体现在市场反应能力，进而对公司现金池产生影响。 传统服装每年举办两次季度订货会。 门店进入渠道后才知道6个月的数据，库存必须维持在1.4的比例。 也就是说，要保证不缺货，如果买1件衣服，就需要1.4件库存。 。 但这些问题都可以通过互联网来避免。

同时，对于轻资产公司的核心设计方面，陈念表示：“凡客诚品有数千名设计师为我们服务，西班牙有两三百名设计师，北京和上海有数千名日本设计师。这些都不是它隶属于凡客，但有自己的小公司，每天都会向凡客提出建议，如果公司接受了他们的建议，公司就会给他们报酬。”

在物流领域，万科旗下拥有物流公司“如丰达”。 已在全国建有28个仓库，为电商行业之最。

但陈念的文人味太重，在追求浪漫的同时，却忽略了很多现实问题。 也许是因为我太以自我为中心，做事太理想化了。 那一年万科发展如此之快，以至于领导层喊出了5次大跃进的口号，也就是我们前面提到的，在2010年20亿销售额的基础上，2011年的销售额应该突破100亿。

在公司疯狂扩张的情况下，产品质量无法保证。 网上有凡客用户评价：我上次买的白色POLO衫和医院用的纱布质量差不多。

自此，凡客倒退了一大步。 这一步不是要拓宽世界，而是要失去自己的国家。

2011年，凡客诚品最高峰时拥有1.3万名员工，2014年员工人数不足300人。 2015年，陈念写了一万字的自白，其中提到自己在2013年6月与雷军有过一次非常不愉快的谈话。雷军直言，凡客盲目扩张是前一个时代的做法。 未来企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品塑造品牌。

两个月后，陈念一气之下要求雷军去拜访凡客，却沮丧地发现凡客的产品都不值得。 此后，陈念专注于打磨白衬衫，直到2016年他向公众透露，万科超过10亿的债务和近20亿的库存已经解决。 但此时，电商市场的后起之秀已经站稳了脚跟，凡客的努力似乎已经到了尽头，无力重回主赛道。

陈念说，“人生最大的困难其实就是自我限制。有的人的限制是因为成就造成的扩张，而有的人因为失败而迷茫，陷入自我限制。”

这两个限制似乎多年来一直存在。