文字| 大观

编辑|玉儿

非财务方面，苏宁通过收购家乐福中国影响其战略方向、供应链、协同效应和品牌知名度。

企业战略转型

公司的战略目标是其业务发展的主要着眼点，日常经营、管理和投资决策均以战略目标为基础。

苏宁易购始终以“全场景零售”为战略目标，正在进行智慧零售战略转型，实现从电商到实体店的全面覆盖，打造满足消费者多元化需求的智慧零售场景。

家乐福中国是苏宁“全场景零售”战略的重要组成部分。 有效填补了苏宁在大型商超和快速消费品领域的空缺。

苏宁易购收购家乐福中国后，将能够打造一个拥有多年在线销售经验、服务机会和资源的电子商务平台。

增加快消品领域工作，优化资源配置，加快全场景知识销售发展。

基于“智慧零售”理念，苏宁易购计划对家乐福中国门店进行数字化改造，加快全场景下线上线下百货零售业态建设，加快全场景融合，加快转型升级。

通过收购，如收购家乐福中国，苏宁易购完成了全渠道线上零售模式的转型，完成了互联网上众多新零售商的辐射范围。 这是商业模式转型的重要一步。

这对它来说是一个更重要的市场，投资者们下了一剂强调布局新零售模式转型解决方案的“助推器”。

因此，合并吸收苏宁后的工作可以高效率、高质量地完成，业绩清晰、方向明确，线上线下完成完整的场景和全渠道复杂的零售布局。

供应链优化

供应链能力直接影响顾客的购物体验，是新零售企业的关键能力。

苏宁易购的物流体系已成为我国零售业最大的自销自建物流平台。

供应链是苏宁提供综合零售最重要的环节。

拼完家乐福中国的最后一块拼图后，苏宁易购利用家乐福在中国市场的广泛影响力，整合了家乐福门店仓库。

在收购家乐福中国之前，苏宁易购已经拥有较为丰富的仓储基础设施。 因此，收购家乐福中国，将苏宁物流推向了一个新的高度。

家庭式家乐福超市业务将通过进一步扩大配送范围，继续推进两条线的融合。

苏宁易购的采购建设集中央仓、城市仓、门店仓、前端仓于一体。 它通过一系列数字技术整合全国仓储网络线路，拓展整个供应链的仓储部署能力，维持商品的快速流通。

发展广泛的覆盖范围，可以快速交付最高效的消费品存储和维护能力。

基于我们庞大的独立网店资源，我们可以根据时间的不同，为用户提供即时自发货、一小时达、半日达、次日达等物流服务，满足不同的需求。

苏宁物流不仅支撑苏宁零售生态圈的业务需求，还为上下游销售人员以及供应链上的开放平台销售人员提供一体化仓储配送服务。

完善供应链甚至可以进一步强化苏宁的物流配送能力，完善全国仓储网络和供应链配送。

苏宁易购6000多家线下苏宁门店可与家乐福门店进行联动，帮助家乐福门店降低采购和物流成本。

提高市场竞争力和盈利能力，有效满足客户即时发货的需求，大幅降低苏宁零售战略的实施成本。

收购家乐福中国，将帮助苏宁优化自身物流配送能力，覆盖全场景和一体化消费生态，拥有强大的产品组装能力。

未来，苏宁易购和家乐福中国将利用管理物流供应链的优势，提高消费者忠诚度，更精细地整合物流和仓储资源。

进一步最大限度地利用资源，在现有物流成本的基础上调整物流系统，降低物流成本，以满足未来的需求。

实现协同效应

协同理论认为，并购可以使企业的营业利润更大，实现1+1>2。 基于这一假设，苏宁易购决定通过合并提高效率，确保运营、管理和财务的协同效应。

获得。

苏宁易购决定通过并购提高效率，形成运营、管理、财务的协同效应。

（一）经营协同

苏宁易购线上积累的互联网优势可以对家乐福进行数字化转型。

此次合并为双方带来了额外的好处，并打通了商品供应的供应链。

苏宁将以此为契机，借助家乐福中国在行业的主要优势，完善公司在各品类的商业模式，通过消费品行业的突破，实现苏宁在快速消费品品类的突破。

家乐福中国在快速消费品供应链上有其积累和积累，在线下销售、门店管理、生鲜工作等方面都有优势。

苏宁从电器大卖场起家，后来涉足网络零售，并在发展过程中建立了完整的物流体系。 在物流配送、互联网销售、数字化销售点销售等方面具有天然优势。

数字化方面，苏宁家乐福旗舰店推出线上服务。

覆盖3000万会员，实现了在线会员与独立会员的融合，实现了规模经济和范围经济的双重效益。

从仓储物流角度，体现了高效、及时的物流配送能力和我国杂货店服务能力的高度融合。

家乐福的网上订单将由苏宁码头物流配送。

有效的“一小时三公里”、“半天十公里”服务覆盖家乐福所在区域。

疫情期间，苏宁易购实施综合门店绩效模型和仓储供应链，最大限度发挥全场景、高时效、低成本的协同效应。

(2) 管理协同

在管理方面，合并可以让各方共享、优化和改进仓储、人员和物流。

这是维持原有的组织架构、管理模式和经营模式的必要条件。

在此基础上，公司帮助优化组织建设，构建基于企业绩效的激励体系。

通过苏宁易购的线上数据和信息，可以提高内部运营效率，更好地响应客户需求，有效分析客户消费情况以及库存资源和综合业务。

家乐福中国的生产供应链模式已经形成，在不断提高内部管理效率的同时，有助于增加毛利润。

苏宁易购是中国优秀的品牌网络公司，拥有卓越的管理能力。

家乐福中国拥有完整的供应链和仓储优势，以及丰富的运输管理经验。

自收购家乐福中国以来，管理层积极调整经营策略。

苏宁易购采用汽车供应链和仓库的理想特性，并在易腐产品、半成品和常规商品的运输、存储和管理方面提供丰富的经验。

全集团仓储、物流、人员的不断优化和共享，进一步补充了苏宁FGM产品的物流、仓储和配送。

合并后，我们发现公司的管理权力需要进一步加强，但成本管理进入了良性循环，管理效率得到了很大的提高。

现在，苏宁易购和家乐福的合并为高管带来了协同效应。

（三）金融协同

家乐福中国近年来连续亏损，2017年和2018年分别净亏损10.99亿元和5.78亿元。 遭遇经营困难、资产估值下降、收购成本降低等问题。

收购成功后，家乐福中国的亏损将用于弥补税前利润，降低总税负，实现财务协同。

资产评估的下降可以降低苏宁收购的成本，而收购苏宁后，家乐福的亏损可以用来弥补税前利润，降低公司总体税负。

另外，财报显示，从营业收入来看，2018年家乐福中国299.58亿元，苏宁易购2449.56亿元，增加了苏宁易购的营业收入。

2019年9月交易完成后，家乐福中国被纳入今年苏宁财报，影响了公司的财务状况和经营成果。

据苏宁易购2019年合并财务报表显示，营业收入同比增长9.91个百分点至26.9229亿元。

营业利润同比增长7.42%至136.59亿元。

虽然家乐福中国净利润仍处于亏损状态，但如果不考虑收购时的预计增值和折旧，家乐福2019年第四季度实现利润898万元，实现扭亏为盈。近年来还是第一次。

合并后，家乐福中国本土创新，优化供应链整合，让苏宁扩大产品品类、建立新零售门店、实现财务协同。

提升品牌价值

品牌是企业的无形资产。

对于同样的产品，名牌产品的利润远高于普通产品，名牌产品的销量也远高于普通产品。

在新零售行业背景下，消费者需求也影响品牌认知度。

企业要想提升品牌价值和内涵，进一步扩大品牌美誉度，就需要注重更深入地了解消费者的消费理念。

苏宁品牌的价值体现在客户对苏宁多方协同的认知和认可，以及客户对苏宁产品和技术领先地位的信心和采用。

截至2021年6月，苏宁易购收购家乐福中国。 苏宁易购收购市场上的家乐福，拥有223家门店。 继承了家乐福中国的市场份额，并获得了更大的线下营销份额。

线下销售市场前景广阔。 通过收购提高品牌知名度，提高公司在新零售市场的知名度，从而提高在新零售市场的份额。

家乐福中国有集团会员目标。 并购可以纳入苏宁零售体系，然后引入集团成员。 苏宁相互推荐系统的每个成员都可以最大限度地利用数据挖掘和分析能力。

用户活跃度增加，用户粘度增加，用户价值增加，消费群体扩大，品牌影响力增强。

近年来，苏宁易购推出“全场景零售”，提升用户体验，促进线上线下融合，满足高级客户需求。

苏宁收购家乐福中国后，客户满意度和品牌价值都有所提升，品牌认知度也有所提升。