营销，在很多4S店管理者的心目中，是一种通过组织活动来实现利润的管理方法。 从实践角度看，这种观点并没有错，但一味地把营销活动变成活动，可能会导致4S店陷入“被动活动”的恶性循环，促使顾客形成投机取巧的消费习惯。 这样的发展反而会削弱4S店的盈利能力。

造成这种现象的原因是很多4S店管理者没有真正认识到营销开发的价值，更不清楚如何做好营销工作。 事实上，在对经销商的运营辅导过程中，我们会发现很多经销商的营销活动都是随机的。 既没有基于市场环境分析的计划，也没有针对所有参与者的统一执行标准。 活动流程脚本，没有营销活动效果的分析和改进报告。 这些证据充分证明，对于目前的4S店来说，营销管理能力的缺失确实是一个比较普遍的现象。

基于此，笔者在此为大家提供一个4S店营销管理模型（图65a），以帮助4S经理更好地掌握营销管理的基本操作流程和方法。

从这个模型中，我们可以清晰地了解到营销管理流程由市场分析、营销计划制定、营销目标设定、营销计划实施、绩效评估、改进六个步骤组成。 应该说，基于6步节点的综合管理可以有效避免盲目营销管理的误区，才是真正的营销之道。

而且，营销价值的核心在于主动创造而不是被动回应。 是经销商在服务过程中如何发现、创造和传递服务价值，以满足目标市场需求并同时获取利润的过程。 它是服务标准的创建和交付。

基于4S店营销管理模型，我们可以推导并设计出4S店售前营销管理流程和售后营销管理流程的两种实用管理工具（图65b和图65c）。 笔者在多年的企业管理咨询实践中，利用这两种工具，从营销层面帮助经销商实现了短时间内销量或售后利润的快速提升。

1、市场分析

市场分析是营销管理过程中的第一个节点，也是最重要的管理节点。 所谓市场分析，是指通过对市场内外部营销环境的相关数据进行分析，制定面向实际市场需求的服务营销策略，以提高经销商的盈利能力和客户满意度水平。 因为分析是决策的前提，市场分析的重要性就体现在它可以帮助经销商在第一时间避免错失市场机会的风险，从而获得竞争优势。 相信大家都能明白这一点。 但问题是如何做好市场分析，这并不是那么容易的事情。

在售后精准营销管理流程中可以看出，与经销商内外部环境相关的分析切入点有8个（如图65d），分别是效益分析、资源分析、客户留存分析、自我分析。 -服务能力分析、品牌战略分析、政策影响分析、服务市场份额分析和竞争影响分析。 也就是说，经销商管理者必须从这8个分析入口点动态收集相关信息，然后将各种信息分析的分析结果“找到交集”。

为此，需要经销商建立数据处理机制。 该机制包括统一信息收集、分析和处理的流程，定义相关流程节点的执行者，明确每个执行者负责的KPI目标。 例如，政策影响分析、服务市场份额分析、竞争影响分析等都可以归属于市场管理者； 效益分析、资源分析、品牌策略分析、自助服务能力分析可归属于售后业务经理； 客户保留分析和部分自助服务能力分析可以归因于客户经理。

根据不同部门（岗位）的分工，4S店可以对各种因素进行有针对性的分析。 这里我们不妨以服务市场份额分析为例进行简单说明。 “服务市场份额”的本质是指该地区“定制对象”的服务市场潜力。 该自定义对象可以是汽车模型、客户或业务类别（例如保险）。

基于此，营销经理需要负责通过相关信息的收集和处理，完成服务市场份额的统计。 例如，想要获取奥迪A6L（C6）维修客户的服务市场份额，需要利用系统工具动态采集过保后到经销商处维修过的A6L客户数量以及总客户数。超出保修期的 A6L 客户数量。 为此，车管所挂牌信息和保险公司保单信息将成为市场管理者动态关注的对象。 我们把一个地区的实际车辆保有量与该地区最大理论车辆保有量的比值称为市场发展指数（MDI）。 根据保外客户维修渠道的调查体验数据，市场发展指数（MDI）低于33%，表明该产品市场具有可观的增长潜力。 如果MDI在33%至67%之间，市场的进一步发展是基于解决利润不足和降低价格。 如果MDI超过67%，增长潜力仍然存在，但风险也会更大，因为企业现在面临着阻碍其充分开拓市场的强大力量。

市场分析的结果是为营销管理的下一个节点——营销计划的制定提供“输入”。 而我们知道，制定一个成功的营销计划需要有明确的营销目标作为前提。 因此，产生这个明确的目标也成为市场分析的重要任务。 如前所述，需要对各类信息分析的分析结果“找到交集”。

以“市场开拓指数低”的应对方案为例，对应的策略可能有很多，比如促销策略（创造产品/服务知名度，提高其优势认知）、定位策略（提高产品/服务差异化）、品牌策略等。具体策略或策略组合采用需要其他类型信息的分析结果。

结合笔者的管理实践，以服务市场份额分析为例，笔者优先考虑的综合分析要素是资源分析、服务能力和客户保留分析。 仅就资源分析而言，还涉及4S店的零配件库存、生产设备、专有技术和营销资源。 例如，4S店是否有能力为客户提供维修备件，或者是否产生了大量的死件库存，影响了4S店的生产能力； 4S店的生产设备是否充分、合理使用，或者部分设备是否丢失、出现故障。 4S店生产能力受到影响； 4S店是否有能力为客户提供专业的诊断、维修、保养技术，或者较高的机电、钣金返修率是否影响客户返厂的决心； 4S店能否向顾客提供令顾客乐于接受的服务项目的促销方式、服务方式和价格，或者过度促销油路清洗等项目可能会让顾客望而却步。

综合上述相关性分析的结论，我们可以明确提高市场开拓指数的战略重点或优先顺序是采取定位战略导向、服务战略导向还是价格战略方向。 这种营销分析的管理方法也符合企业运营管理的三段论，即质量第一，然后是客户，最后是利润。

2、营销计划制定

基于明确的营销目标，后续营销计划的制定就可以水到渠成。 综上所述，成功的营销计划的实施应符合7P原则，即产品（）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（）、人员（）、流程（）和有形展示（）。 尤其是，随着客户对品牌的认知度和服务质量要求的提高，人、流程和有形的展示变得尤为重要。 为了更好地从实际管理的角度明确营销计划的实施方法，笔者在此仅强调成功制定营销计划的三个实践技巧，即时空结构化、情境匹配和内容针对性。

(1)时空结构

所谓时空结构化，是指营销计划应分为年度、季度、月度三类时间规划区域，在空间上定义为引入客户型、收集客户型、获客型和维基四种类型。类型（图 65e）。 目的是为了达到营销活动多样化和提高市场分析方向的同一目标。 其优点在于，除了更有效地实现营销目标外，还可以避免不必要的营销资源浪费。

顾客介绍营销是为了解决顾客对产品或服务的认知问题。 通常对应户外媒体、报刊杂志宣传活动、公益活动等。 入厂营销就是为了解决客户不愿意进厂维修的问题。 通常对应于线上、电话营销或服务质量体验活动。 获客营销就是为了解决进厂客户价值不足的问题。 它通常对应于店内假日服务促销、大客户营销或上门服务活动。 Wiki营销是为了解决4S店顾客忠诚度或满意度降低的问题。 通常对应俱乐部会员关怀活动和品牌营销活动。 不同的市场分析结果导致不同类型的活动，可以有效避免“营销盲目性”的偏差。

(2)场景匹配

如果说时空结构化是营销计划成功制定的基本骨架，那么情境匹配则是营销计划成功实现的保障。 由于情境匹配提倡以客户需求为中心的精准营销，因此需要将结构化的营销方案转化为体现营销目标利益差异的具体方案。 试想一下，面对情感关系型客户、价值型客户、产品型客户等不同类型的客户，我们的主要营销方案或破冰话会是一样的吗（作者将在精准客户型营销插画中详细阐述） ） 描述）？

(三)具体内容

在符合时空结构、体现场景匹配的方案设计的营销方案的基础上，接下来需要做的就是如何保证营销方案的落地，即营销方案还需要具有可操作的执行计划要素。 简单来说，这个执行要素就是基于“5W2H”规则设计的一套执行标准。

活动主题和目标（WHAT）：活动类型、活动主题和活动目标。

活动目的（WHY）：举办该活动的原因。

活动时间和地点（WHEN\WHERE）：明确活动时间和持续时间以及举办地点。

活动目标（WHO）：明确活动的营销目标是谁。

活动流程（HOW TO DO）：提供活动推进方法（对应活动类别）、人员组织形式、活动培训方法、活动执行步骤、关键节点执行规范要求、活动场地布置、活动执行技巧、活动评价方法等。

活动预算（）：明确营销活动费用的详细要求，包括上市单价、数量等。

需要说明的是，理论上，制定营销计划的负责人是4S店营销经理。 但由于执行主体是销售/服务业务部门人员，相关实施细节的确定仍需与业务部门经理，尤其是市场部门进行协商。 活动流程部分的内容。

3.设定营销KPI

将营销计划中的活动目标分解到执行岗位就是营销活动KPI，也就是设置营销KPI节点。 营销KPI的设定必须符合SMART原则，才能对营销活动进行有效的评估。

值得一提的是，设定的KPI还必须符合MECE原则，即营销活动的评价KPI体现在质量、客户和财务三个维度上（图65f）。

4. 实施营销计划

下一个管理节点是营销活动的实施，具体包括实施准备、流程执行/监控、后续推广三部分。 实施准备主要包括全体员工的动员以及营销计划实施相关道具的确认。 请参阅“营销活动实施准备与管理要点”工具（图65g）。 根据笔者的管理实践，每次活动前对活动的相关效益进行解读，可以最大限度地调动高管参与活动的主观能动性。 记住，首先有意愿，然后有能力，最后有良好的表现。 对于流程执行/监控以及后续推进，笔者通常建议使用“市场活动计划执行记录表”（图65h）进行辅助管理。

5、绩效评估与改进

营销管理流程管理的最后两个节点是绩效评估和改进。 对于4S店管理者来说，这两个节点最容易产生“应对行为”。 因为从自觉的角度来看，他们往往低估了事后评价的重要性。 通常的应对行为是仅对预先商定的KPI进行统计汇总并做简单的绩效对标，而往往忽略对营销活动KPI结果的详细分析。 事实上，根据笔者的管理实践，是从财务角度对营销活动评价水平的定义和分析入手（图65i），通过对财务、客户和质量KPI达成率的分析，得出真正的原因。为成功或失败找到下一次的依据 营销活动的改进方向是最有价值的管理行为。