撰稿/邓一熙

编辑/陈志强

2010年底，在北京郊区的一次座谈会上，陈念和刘强东坐在一起。 一个宣布2011年达到100亿元，另一个刚刚获得15亿美元融资。

那时，Vancl正处于鼎盛时期。 成立于2007年底，2008年销售额1亿，2009年销售额5亿，2010年飙升至20亿，同比增长300%，排名仅次于京东、卓越亚马逊、当当。 ，位居电子商务行业第四位。

Vancl最初的模式非常简单。 它针对的是一家名为 PPG 的服装在线直销公司。 这种模式正好冲击了当时碎片化的国内服装市场。

线下渠道大多只能打造区域品牌，而电商的发展则很可能催生超级品牌集群企业。 万科的诞生正是迎合了这个机遇。

可以说，后来者为先。 万科率先发售29元的T恤、49元的帆布鞋、Polo衫等，以质优价廉迅速俘获大众的心。 此外，还配备免费送货、24小时客户服务、30天退换货等服务，迅速建立了良好的声誉。

2010年，“饭客”在互联网上掀起了一场全国性的狂欢。 凡客的广告在门户网站、搜索引擎等网络渠道上随处可见。 它想用相对便宜的互联网来抵消线下的媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网的文艺青年。

截至2011年7月，凡客诚品已完成七轮融资，最高估值达到32亿美元，一度准备赴美上市。

但从百亿目标开始，凡客开始迷失方向，走下神坛。

人气被引爆后，疯狂扩张品类是凡客迈出的第一个错误步骤。

要实现百亿目标，有两条路可走：一是扩大购买人群；二是扩大消费规模。 二是扩大产品种类。 巨量的广告和数百件T恤已经展现出Vancl扩大购买人群的“努力”，但如果想立竿见影，第二条路也不能错过。

为了冲击销量，万科选择疯狂拓展品类。 除了衬衫、T恤等自营产品外，还引入了第三方产品，甚至还销售与服装无关的拖把、菜刀、镊子、电饭锅……凡客诚品的SKU一度增加到200,000。 渠道数量扩大到500多个，网友戏称：除了汽车什么都可以买。

事实上，添加类别并不一定是不可能的。 京东正逐步从3C向图书、百货等品类拓展。 但客战过于仓促，品类迅速扩张，并没有为产品打磨、品质把控、产线选型提供充足的时间。

一方面，“贴牌销售”的疯狂让凡客变成了杂货摊。 衣服质量越来越差，顾客也渐渐敬而远之。 另一方面，快速扩张的品类不仅没有带来预期的销售增长，反而形成了巨大的库存积压。

2010年6月，万科的存货总额为1.98亿元。 截至2011年底，凡客诚品的处境十分糟糕，全国38个仓库堆满了超过14亿元的库存。 面前，是一份总亏损近6亿元、销售额100亿元的年终报告。 目标只实现了1/3。

最糟糕的时候，万科的库存积压高达20亿元。 当时有传言称，陈念专门清空了办公楼的一整层楼，专门展示公司积压的服装库存。

而当他想从这如山的衣服中找到一件可以脱身的衬衫时，他翻了好几圈，都找不到满意的成品。

事实上，品类疯狂扩张的背后，除了产品质量下降、库存积压巨大之外，还有内部人员的过度扩张。

彼时，万科“每天新员工500人”绝非只是一个传说。 万科最繁忙的时候，有员工13000余人，其中总裁级高管30余人。

然而，百亿元的战略目标和新员工的不断流动，给管理者带来的不仅是困惑，还有考核标准不合理带来的挫败感。

员工开始人浮于事，陈念非常恼火，于是他决定迅速裁掉每个部门5%的人，于是《关于陈念的三个问题》的文章出现了。

忽视产品、沉迷于营销，是凡客迈出的第二个错误步骤。

经历了大规模扩张后，凡客存在诸多隐忧。 陈念看到了，但还是没有把精力花在产品上。 相反，他忙于做广告、打造品牌、搭建大平台、寻找投资者融资。

凡客诚品的高管大多来自卓越网或其他互联网公司，更擅长互联网运营。 因此，凡客诚品对服装生产的全流程缺乏足够的控制力。

凡客诚品的代工厂分布在服装制造业密集的珠三角、长三角以及重庆、越南等地。 不过，即使在珠三角和长三角，凡客诚品也没有专门的采购部门，而且大部分采购和生产人员都在北京，只有在即将开始量产时才来到工厂。

来这里的人对生产本身并不熟悉，对质检过程也没有足够重视。 于是，万科的质量问题开始频繁爆发。 衣服缩水、变形、褪色，鞋面与鞋帮分离甚至断裂。

除了质量问题，还有设计问题。 除了拥有完善设计团队的帆布鞋外，万科其他品类的服装基本都是靠买手进货样品。

直到2013年6月，凡客诚品才建立了自己的版本室。 此前，版图设计等关键环节都被匆忙交给代工厂。

即使拥有自己的“专业版房”，万科出品的300件在版式上依然饱受诟病。 由于缺乏设计能力，凡客甚至不如同样以服装电商起家的日博、韩都衣社等“淘宝品牌”。

凡客想学习优衣库，靠基础款来锁定用户，但只触及了表面。 优衣库虽然款式相对较少，但在面料技术研发方面拥有强大的能力，开发出了一系列备受追捧的高科技服装。

万科选择了与优衣库同材质合作伙伴东丽，但他们联合开发的夹克却饱受诟病。 当陈念穿着外套被大雨冲走的照片在微博上发布后，引起了一波质疑——外套的核心点是防雨吗？

在品牌销售和平台销售之间摇摆是​​凡客迈出的第三个错误。

事实上，有了百亿目标后，凡客从上到下似乎都没有明确的计划，于是开始进行“危险的尝试”：

自2011年起，凡客诚品全面启动“平台共赢”计划，分为三部分：凡客诚品与各大电商平台全面对接； 其V+平台进一步惠及和服务合作品牌； 2011年，凡客诚品网站联盟的CPS广告预计斥资1亿元与各大网站联盟分享。

屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。

双十一淘宝、天猫的巨大交易量表明，互联网流量和资源正在加速平台电商的积累。 此外，京东、苏宁也在分一杯羹，为垂直电商市场留下了越来越大的空间。 变得越来越小。

传统品牌开始占领线上渠道，这无疑将进一步吞噬以互联网为唯一销售渠道的垂直电商企业的市场空间。

V+商城是凡客诚品旗下的第三方平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品。 该商场成立于2010年5月18日，当时正值凡客诚品发展最疯狂的时期。 成为高端时尚平台是我们的夙愿。

但凡客诚品本身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不决。 在多重挤压下，V+平台未能给凡客诚品带来红利。

拥有一流管理能力，甚至可以做到零库存的优衣库，凭借其SPA自有品牌专业零售商商业模式，与京东、天猫展开强有力、及时的战略合作，抢占了品牌先机。

相比之下，凡客诚品对于与天猫、京东的合作则犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定。 未能抓住电商巨头带来的红利期，让其资本优势和宣传优势输给了独立电商公司。 商业平台被榨干了。

与产业环境的恶化相比，更具破坏性的是资本的退却。 当凡客诚品最鼎盛时期，团购在中国开始流行。 然而，“千团大战”之后，大批团购网站倒闭。 华尔街被资本震动，资金流被切断。 这对于凡客诚品来说无疑是致命的打击。

凡客诚品原本计划在美国提交上市申请文件，但由于业界频频质疑，该计划最终被搁置，这让凡客诚品的处境更加雪上加霜。

随着时间的推移，淘宝、京东已经初具规模。 中国B2C电子商务发展的黄金时代，却被凡客错过了。 2014年出售“如风达”、2016年出售V+后，凡客无奈“断臂求生”。

从PPG到凡客，有人早就想知道：走PPG道路的凡客会重蹈前辈的覆辙吗？

历史似乎显示出惊人的相似之处。

虽然凡客时不时会有一些消息和动作，但留给人们的震撼却只有“原来凡客还活着”。 它再也无法在消费者心中掀起波澜，最终沦为“普通路人”。

商业模式观察

陈念曾说过一个统计，凡客最忙的时候，公司有13000多人；而凡客最忙的时候，公司有1.3万多人； 后来减少到不到300人，业务依然运转顺利。 陈念一头雾水，之前公司这么多人在做什么？

这个问题有两个答案，

第一个是凡客终于开始集中精力，把20万个SKU减少到十几个SKU。

更重要的是，凡客已经从电商平台品牌转型为产品品牌。

这也是凡客当时苦苦挣扎的一点。 “凡客”二字是产品品牌还是平台品牌？ 这个问题的本质是，互联网电子商务是一种技术、一种思维，还是一个独立的产业？

2019年我们回答这个问题不会有任何纠结。互联网当然是一种技术，一种思维，是新商业生态的基础。 但陈念显然十年前就猜错了答案。 万科是产品，不是平台，无论增加多少产品品类，仍然无法与天猫、京东等大平台竞争。

反倒是专心制作白衬衫的凡客，似乎让我们看到了一点他原本的样子。

当然，我们不可能穿越到十年前，告诉陈念他的错误判断。 但我们可以提醒自己，无论是目前流行的移动互联网还是区块链，到底是一种技术、一种思维还是一个独立的产业？

没有产业基础的支撑，所谓的商业模式创新只不过是一场海市蜃楼的狂欢。

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