我坚持是因为营销应该很简单。 我看到好的公司用的是最简单的理念，比如杜邦的“宫女也能活得像女王”； 雀巢咖啡的“味道很棒”； 沃尔玛的“永远以最低价格出售”。 这应该说明了我的观点，我相信你会同意我的观点，但你可能会问，当谈到营销策略时：什么时候是合适的时机？ 哪些事情是适当的？ 我试图用坐标来说明我的观点。

营销策略的时间坐标：市场关键要素

从我个人的角度来说，对营销的理解应该是在正确的时间、正确的地点做正确的事。 因此，我们在选择营销策略时，不能只评价该策略的基本因素，还要考虑其时间坐标。 然而，营销策略的时间坐标并不是以时间为依据，而是以市场的关键要素为依据。 以家电行业的中国市场为例：

您的营销应该与这些时间段相匹配。 我们看到海尔、美的、格力、创维、TCL等在相应的时间做了相应的事情，所以他们一直处于领先地位。 长虹的被动就是留下来。 在这个价格时期，结果是这样的。 在这个家电行业发展的例子中，我想说明的是，营销策略的时间坐标只能基于关键市场要素的持续时间。 当关键市场要素的持续时间发生变化时，就会产生新的关键市场要素。 它是自然时间单位的结束和开始。 因此，我们需要分析的是，在任何自然时间段内，市场的关键要素是什么？ 而不是我们擅长什么？ 我们不能以自己的开发时间作为参考坐标，只能以市场关键因素作为参考标准。 只有这样做的公司才能选择时间坐标上的位置。

➢ 关于营销策略时间坐标的常见误区如下：

第一，过多关注竞争对手，忽视市场变化，试图将竞争对手的变化误认为是市场的变化。 当中国本土零售企业看到跨国零售商竞相抢占中国市场、不断围剿时，他们错误地认为做零售终端就意味着圈地、扩大市场面积。 然而，在当今的中国零售市场，零售业的关键市场因素不是圈地，而是市场面积，而是对消费者的了解和单店的盈利能力。 所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，我们要知道扩张并不是关键因素。 单店的运营能力和对消费者的了解是沃尔玛的关键因素。 选择基础知识。 看到中国本土零售商希望通过“圈地”占据有利地位，他们确实担心规模快速扩张与运营能力严重不足之间的矛盾会击垮中国本土零售企业。

其次，单纯认识市场忽视了市场内部的变化，往往将营销创新误认为是市场的变化。 放眼中国汽车行业，不到三年的时间，汽车行业的营销创新不断涌现，如会展营销、活动营销在汽车行业的运用、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、汽车的概念营销等。新蓝鸟等，但汽车厂商也发现，原来有效的市场策略失效了——价格战不再奏效、新车型不再奏效、广告更难奏效、营销创新不再奏效。 能够提振低迷的汽车市场。 目前，我国汽车工业市场的关键要素并不是营销创新。 关键要素是针对目标客户的解决方案。 因此，能够满足目标客户解决方案的汽车产品仍然占据市场，摆脱价格战的恶性循环。 好的奥迪和宝来正是如此。

营销策略的空间坐标：实现顾客价值

和上一个问题一样，如果营销是在正确的时间、正确的地点做正确的事，那么你需要回答营销策略的空间坐标是什么的问题。 营销策略的空间坐标不是以市场所在的空间为依据，而是以实现顾客价值为定位。 就是说，在哪个点上你可以为实现客户价值做出改变，那么这个点就是你的空间坐标。 比如IBM的“服务转型”。 1996年，郭士纳非常明确地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统来提高企业的整体运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！ 从这样的理念出发，郭士纳带领IBM开启了著名的“服务转型”。 格斯特纳根据自己在服务和消费品领域的经验，给IBM指出了一个新逻辑：技术和功能都不等于客户价值。 创造价值的关键在于提供解决方案以及用户如何使用这个设备来创造商业价值，并不完全在于技术本身。

这个命题是划时代的，因为它点出了微软、英特尔等公司的“要点”：微软、英特尔等高科技公司为客户提供工具效率，而IBM提供提升客户价值的解决方案。 ！ 到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件，成为IBM第一大收入来源。 IBM 通过为客户提供解决方案可以最大程度地提升客户价值。 因此，解决方案成为了IBM营销策略的空间坐标，IBM也通过这种方式获得了市场空间。 然而，随着互联网的发展，尤其是移动互联网的冲击，IBM目前的处境并不好。 “蓝色巨人”2015年营收和利润大幅下滑，并经历大规模裁员。 因此，IBM提出“认知商业战略”，再次寻求转型。

➢ 营销策略空间坐标的误区将体现在以下几个方面：

首先，他们不断追求产品变革，错误地认为这是实现客户价值的途径。 20世纪最伟大的产品是什么？ 英国的一个组织得出的结论是：冲厕所。 美国《财富》评选出20世纪最优秀产品，回形针（1900年）、安全剃须刀（1903年）、拉链（1913年）、胸罩（1914年）、创可贴（1921年）、月经棉条（1931年） ）、袖珍平装书（1935年）、无肩带平底鞋（1936年）、家用胶带（1942年）、拼图玩具（1958年）、滑板（1950年代）、魔术贴（魔术贴，1954年）、尿布（1961年）、便利贴（1981年）这些产品与苹果麦金托什电脑、互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼光盘、波音707飞机等同样著名。 看完这些产品，相信你会同意这个观点：产品的改变并不是实现客户价值的途径。 当一个产品能够体现顾客价值时，它本身就决定了它的存在。 如果我们不断地追求产品的变革，而忽略了产品对于客户价值的纯粹功能，其结果必然会导致产品偏离客户价值的轨迹。 真正可行的产品是那些简单、方便地满足客户需求的产品。

其次，他们过于注重促销、广告、服务，误以为这些就是顾客所需要的。 实现客户价值的关键是确定什么是客户价值。 自从我们引入菲利普·科特勒的4P理论以来，在中国市场上，人们开始搞价格战、服务战、促销战、广告战。 但对于消费者来说，这些手段的直接和间接影响是什么呢？ 相信大家都没有仔细分析过。 从表面上看，广告的增加带来了销售增长和客户满意度的提高。 折扣是消费者喜欢的，促销肯定会有效。 这些都是事实，你确实可以看到，但没有人愿意真正分析这些结果，最终得到一个关键的东西：客户忠诚度。 我认为这些方法与客户忠诚度并没有正相关关系，所以我们看到了营销市场的混战和无奈。 顾客想要的是产品本身，请永远记住这一点。

为您的营销策略选择什么是正确的？

和前两个问题一样，如果营销是在正确的时间、正确的地点做正确的事，那么我们最终需要回答营销策略选择的正确的事情是什么的问题。 营销策略选择的合适的东西是：能够体现市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的组合。

我们以日本本田摩托车在美国市场的营销策略为例。 据相关资料显示，20世纪50年代和1960年代的美国是哈雷戴维森的美国。 这个只生产重型摩托车的品牌几乎是摩托车的代名词，市场占有率一度高达70%。 可想而知，本田摩托车想要在美国闯入一个小众市场是多么困难。 经过早期的试验，本田认为哈雷戴维森在重型摩托车领域太过强大，以至于消费者根本无法接受哈雷戴维森生产轻型摩托车的事实。 因此，本田以一款小型轻型摩托车进入美国市场，这种摩托车根本没有竞争对手，而且价格仅为美国大多数摩托车的 1/5。 在当时的哈雷戴维森眼中，这款摩托车只是一个工艺精湛的“玩具”。 就这样，为消费者提供完全不同选择的本田，通过一系列有效的营销措施，迅速将市场份额从0%提升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。

我们回到上面的方法来分析。 当本田进入美国时，摩托车市场的关键要素是为消费者提供不同的选择。 在客户价值实现方面，本田能够创造出价格仅为美国大多数摩托车1/1的产品。 5小型轻型摩托车，因此本田营销策略的时间坐标是不同的选择，而空间坐标则是小型轻量廉价摩托车。 两者的结合就是本田摩托车在美国市场的定位。 例如，海尔通过服务支撑品牌，联想通过增值渠道提升竞争力，格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势。

无论是在过去，还是在互联网特别是移动互联网蓬勃发展的今天，我们必须牢牢把握营销策略的三个维度：时间、空间、适事。 只有将三者结合起来，才能避免营销误区，制定适合自己发展的营销策略。