培训体系内容

今天我想跟大家分享的是如何构建企业培训体系。 要实现任何目标，无论是企业目标还是个人目标，都需要两个必要条件：一是实现目标的能力；二是实现目标的能力。 第二，实现目标的意愿。

实现企业战略目标，必须解决两个问题：能力问题和意愿问题。

意愿问题可以通过激励制度解决，但能力问题如何解决？ 培训体系可以解决企业战略目标实现过程中的能力问题。

因此，在将企业战略目标落实为业务目标，进而将业务目标传递为员工能力的过程中，需要两大体系：一是资质管理体系，用于明确企业对员工能力的要求；二是资质管理体系，用于明确企业对员工能力的要求； 另一个是绩效管理体系。 用于阐明员工如何开展工作以及如何激励他们。

但只有资质标准，员工不一定能够按照资质标准来学习和提升自己。 因此，组织必须为员工提供必要的知识和技能培训。

构建训练系统的场景有很多种，最常见的是以下三种场景：

1、有比较完善、规范的培训体系，但仍需动态优化。 随着企业业务的发展，业务对人的能力要求会发生变化，因此资质标准、培训课程、师资队伍都需要动态优化。 例如，华为早期制定的资格标准之一是打字员必须以固定的错误率每分钟打出规定的字数。 该资质标准已不再适用于当前情况，因此该资质标准需要动态优化。

2、公司已完成部分培训工作，需要形成体系。 比如有高管培训、干部管理能力提升等，但新员工培训还没有形成体系。

3、企业培训没有基础，需要初步构建培训体系。

今天我将从第三个场景开始，带领大家从零开始构建企业培训体系。

首先介绍一下培训体系的整体情况——三横三纵培训体系。 本培训体系摘自华为培训体系。 这个体系清晰地展示了企业培训体系包含哪些内容以及覆盖哪些层次的人员。

三横层次：基层、中层、高层三个层次；

三个垂直领域：新员工、专业人员和经理。

三横三纵交叉点的培训内容分为技能和知识，包括通用技能、管理技能、公司知识、产品知识和专业技能。

通过该框架可以检验企业培训体系是否覆盖各个层次、各个内容。 构建完善的培训内容后，我们还需要注重培训的系统性和逻辑性。

例如，京东的培训活动多而复杂：培训总部人才发展线、培训组织线、业务单元层面的BP培训，BP还有内部培训学习组。 过于复杂的培训内容让员工不清楚每次培训的差异和特点。 培训的选择性和必要性会挫伤员工参加培训的积极性，大大降低培训的效果；

因此，培训内容应形成类似于“三横三纵”体系的清晰体系。 将培训内容形成体系，也有利于企业领导了解公司的培训内容，以便提供指导和建议。

举例：华夏幸福培训体系：

“1”是大学；

“2”是两张地图，管理及专业学习地图和新员工学习地图。 两张图涵盖了大家的训练内容；

“3”是指三所学院，分别针对三种场景。 领导学院针对干部，专业力量学院针对专业核心人才，综合学院针对新员工。

“8”是指每个学院有8个训练营，也可以称为专项人才工程、专项人才计划等，这是培养体系的关键部分。

训练营具有时间密集、练战结合、偏分组三大特点。 与华为“三横三纵”培训体系相比，该培训体系增加了学习地图，明确员工在职业发展的各个阶段需要学习什么。

举例：腾讯的培训系统：

培训体系依然分为管理类和专业类，覆盖各个层次。 不同的是，在一般培训的基础上，增加了新员工项目、销售系列项目等。

在了解了多个案例展示的培训体系后，我们总结出一个完整的培训体系的四个基本方面：

构建培训体系的八步法

既然我们了解了培训体系的内容，那么如何构建企业培训体系呢？ 实际操作中主要有八个环节：

1、第一步：梳理，明确战略和业务发展需求，找到公司短板，找准起点。 这是构建培训体系的出发点。

明确战略和业务的发展要求，只需关注四个问题：

第一个问题：确定公司年度战略主题和目标。 企业目标偏向于财务性，如营收、利润等，主题偏向于战略性，如企业转型、从业务外包转向自研、提高自研比例、从信息系统转型等集成商为拥有自主技术控制的核心企业。

第二个问题：确定实现战略目标的关键成功因素。 我们通常对成功因素进行评分。

第一级成功因素包括市场、技术、产品、运营等，取决于企业的业务；

第二级成功因素会在第一级成功因素下进行细分，比如市场包括各个行业，又比如企业业务覆盖多个区域，可以按区域来确定，又比如根据核心来确定客户等；

第三级成功因素，如市场第二级成功因素按地区确定，分为华东、华南、西北、华北等，第三级关键成功因素按地区确定。华北地区二级水平。 华北区今年将建立客户档案，与客户对接，形成线索等。

第三个问题：确定关键成功因素对人员数量、能力、结构的要求。 这也是二级成功因素被细分的原因。 二级因素可以对人员数量和能力结构提出具体要求。 比如华北地区如果确定了年度目标，那么它对人才队伍的要求就非常明确。

第四个问题：确定现有人才队伍的数量、能力、结构以及与目标的差距。 例如，为了维持企业业务的关键领域，已经确定人才团队需要掌握核心客户的资源，并具有维持核心客户关系的能力。 为了实现这一目标，目前还缺少数名区域经理。 该地区还缺乏哪些资源？ 缺少多少区域经理？ 销售经理等，这些要求是明确的。 例子：

2、第二步：分人，我们要对公司现有的人力资源有一个清晰的认识，将公司的员工划分为岗位类别、岗位类型、岗位级别、职级。

简单的生产企业岗位类别分为：管理、技术、操作。 内部职责分工复杂的企业，一般岗位类别较多：管理、技术、运营、市场、业务运营、职能支持等。

企业的岗位分类有一个共同点——研发、生产、销售。 职能划分以部门业务划分为基础，如人力资源、财务、营销等部门。

很多国企、央企把人才分为三、四个人才队伍：干部、专业人才、技术人才。 这里的专业人才实际上是按职能划分的人才。 为了突出党的建设，一些企业会单独设立党建人才队伍。 这些队伍被称为四才队。

要覆盖各类人员的职业生涯全过程，还需要划分职级和职级。 很多公司把岗位级别分为基层、中层、高层。 华为将岗位层级划分为员工、主管、经理和专家、领导和高级专家四大节点。 三级分类和四级分类均可，建议不超过四级分类。 。

3、第三步：明确能力要求，明确业务对员工的能力要求，建立资质标准或胜任力模型，同时保持动态更新。

确定业务需求和人员的分类后，业务需求与人员的匹配是培训体系的核心点之一。 业务要求与人相匹配，是指人的能力能够满足业务要求，人的能力可以由岗位资格标准和胜任能力来决定。

华为作为国内第一家制定资质标准的企业，经历了多个版本的迭代。 其资格标准无论在理论层面还是实践层面都非常规范。 上图是华为的资质标准框架，将资质标准分为知识标准、行为标准、能力标准和经验结果四个方面。

能力示例：

本例将中层干部的胜任能力分为政治道德、管理能力、个人魅力、工作作风、人文精神五个维度。 每个维度又分为若干个次级维度。

资格标准和能力有什么区别？ 我们先来了解一下两者的渊源。 资格标准起源于英国。 英国政府组建公务员制度后，想要确定公务员晋升的依据，因此根据表现、年限、工作经验等指标制定了职务资格标准。 公务员必须符合相应的标准，才能晋升。

能力源于20世纪美国外交官的选拔。 最初，外交官是根据智商排名来确定的。 然而，智商和外交能力并不完全相关。 根据智商选拔的外交官有时好有时坏，因此外交部邀请了麦克莱伦。 教授研究了外交官的选拔标准，由此诞生了胜任力，重点关注一个人的内在素质、内在价值观和人格动机来选拔。

当今流行的五大人格，都是基于同一个原理，他们都预测人才未来能否做好工作。 了解渊源，不难看出两者的主要区别在于资格标准主要针对非管理人员。 这三个人才队伍，除干部人才外，都可以用资质标准来明确职业路径。 各级别所需的知识、技能、经验、成就等；

胜任力主要面向管理人才，更注重人才的内在素质。 简单来说，资格标准重点关注人才目前能否完成业务要求； 能力决定人才能否做好业务、能否着眼于长期潜力。 因此，要用胜任力来衡量核心人才、干部、应届毕业生、管理培训生、核心骨干的储备。

4、第四个环节：形成学习地图，将能力要求按照岗位顺序做成学习地图，明确每一类员工在整个职业发展的不同阶段需要学习什么。 我们分为不同的阶段和学习内容来理解：

不同阶段：以管理序列为例，领导梯队模型，整个领导生涯分为六个步骤：从管理自己到管理他人，到管理一线管理者，到管理职能，到管理业务，到管理业务团体，到管理团体。 。

干部的整个职业生涯包括六个主要阶段。 在这六大阶段中，干部面临着不同的任务、角色和能力。 只有达到下一阶段的能力，才能继续晋升到自己的位置。 这是《领导梯队》书中的理论。 它描述了在较大的企业中，干部的职业生涯必须经历的六个环节。 在各个环节，公司对干部都提出了领导模范要求。 这些要求都是干部需要培养的内容。 这就是学习地图的雏形。

需要注意的是，除了领导的要求外，还要考虑干部自身的需求，干部自己认为这个环节应该学什么。 因此，在进行中层培训需求调查时，可以参考中层干部的需求，但更多地关注高层管理人员的建议，向他们学习中层管理人员所缺乏的能力。

学习内容：以管理干部为例，学习地图内容来源有以下三个：

制作学习地图分为四个步骤：

上图为华夏幸福管理培训生从入职前热身、0至6个月融入、7至24个月胜任、2至3年历练四个阶段的学习内容和学习主题-离开。 容易明白。

上图为招商局集团所属二级单位干部学习地图。 这个学习图比较复杂。 它借鉴了领导梯队理论，分为四个主要阶段，从发展自我，到管理团队，到经营业务，到引导变革。 每个阶段对应不同级别的不同学习项目。 学习形式包括面授、在线学习、书籍、高管培训等。 座谈会、内部论坛、行动学习、高峰论坛、跨界交流、高管辅导等，每个阶段采用的培训学习形式不同。

关于学习地图的工具，我给大家总结一个精炼版的框架：

该框架以人力资源序列为例。 每个职责模块都有特定的能力细分，称为行为要素。 当需要评估培训需求时，评估学习策略包括难度、重要性、工作频率等指标，学习工具的选择包括自学、讲座、行动学习、导师、在职实践、工作轮换等。完成学习后，需要使用评估工具。 这些部分构成了学习工具的框架。

它展示了学习图谱的极简版本、复杂版本和精致版本。 还需要注意的是，在粗略构建学习地图时，可以为每一类人准备一张学习地图，例如为管理层、专业人士和新员工准备一张学习地图。

如果你想细化它，每个位置序列都需要一个学习图。 例如，在各大专业职业类别中，有很多工作类型：人力资源、财务、营销、技术等，都应该有学习地图。

5、第五个环节：培训工具。 学习图中不同的学习内容对应不同的训练工具。 常见的培训工具包括教学、阅读、行动学习、沙盘模拟、岗位轮换等，学习内容和工具必须相应适应。 以达到最佳的训练效果。

学习工具可以分为三大类：

知识学习类：课程培训、自主学习、学历教育、资质认证、对外交流、案例研究。 该类别主要培训员工的能力项目，让员工获取知识并获得相应的能力；

行为改变：指导、行动学习、沙盒练习。 当员工使用知识学习工具获得能力时，仍然无法胜任某项工作。 这时，员工需要改变认知和思维方式；

经验积累类：岗位轮换、岗位培训、岗位实习。

6、第六个环节：亮点项目。 前五个环节涵盖了培训体系的日常职责。 这个环节需要识别公司的核心人才，开发培训中的亮点项目，并将其转化为训练营或专项项目。 计划。

企业优秀人才的来源有两种，一是外部招聘优秀人才，二是企业自主培养的优秀人才。 但第一类外部人才的生存能力是非常有问题的，他们与现有员工的配合和配合也是非常有问题的。 融入企业环境也是一个问题。

因此，招揽外国人才只能解决暂时的问题。 只有通过培训体系自主培养优秀人才，才能长远解决人才问题。 因此，需要通过亮点项目来支持直接影响业务成败的核心人才和紧缺人才的快速成长。

选定重点项目后，要分项目实施。 项目化，即在确定的时间范围内，有明确的目标、明确的成本预算、质量控制要求以及实现目标所采取的管理模式。

我国也有类似的项目。 “十三五”启动专项人才工程和“十四五”人才工程。 在这些项目中，国家重点针对全国重点领域的紧缺人才和高端人才，推出优惠政策、绿色通道、特殊资源、补贴等。

企业如何选择亮点项目？ 总结起来就是四步：

第一步：确定今年的战略目标，确定最重要的战略目标，如财务目标、目标收入和利润，如详细目标、市场开发、技术创新、采购成本降低、生产管理等，其中最重要的目标必须确定；

第二步：确定实现目标的最重要条件。 今年最重要的目标是市场拓展和技术创新。 要达到目标，只需要市场条件和技术条件，然后细化到市场是否可以扩大或需要改进。 技术意味着软件需要更新或者硬件需要升级等；

第三步：确定最重要的人员数量、能力、结构规划，以及与企业需求的差距；

第四步：以现有人员数量、能力、结构与企业所需数量、能力、结构的差距为培养目标，筛选培训亮点项目。

选择亮点项目，除了上述四个步骤外，还有根据人才筛选的方法：

第一类，后备干部，高级管理人员的后备一般称为接班人计划，中层和基层的后备称为后备计划；

第二类是稀缺人才。 不同部门、不同业务都会有相应的稀缺人才；

第三类是工匠。 对于生产企业来说，对技能人才的需求量很大，而技能大师，即工匠，是他们的亮点项目； 第四类是应届毕业生。 一般针对这四类人进行特训营。

中国石油开设了职能人员训练营，中国石油将在2023年开展人力资源竞赛。在人力资源竞赛之前，中国石油已经实施了三年的人力资源制度以获得认证。 训练营无论是时间、精力还是预算都花费很大，所以必须有针对性。 针对性的关键在于我们的现状与我们业务目标的能力要求之间的差距，然后我们才能设计出有针对性的训练和实战相结合的工具。

多年前，中粮集团就在全集团范围内进行了储备管理人员的选拔和培训。 第一批进入人才库的人员约为1000人。 每人花费数万元进行评估。 评估的过程也是一个筛选的过程，然后为入选的数百人确定针对性的培训计划；

在选择培训工具的时候，比如有一个聪明有潜力的年轻人，由于中粮是一个全产业链，从田间到餐桌，一个人可能是在一个环境中成长起来的，这个人需要成为企业的领导者，缺乏复合的能力。 能力强，缺乏全面的眼光和大局观，这类人适合参加轮岗计划。

又如具有丰富商业经验的实践学校，缺乏管理高度和领导力。 这时候就可以进行领导力培训了。 针对数百人提出针对性对策后，发现有数十人需要轮换，可以针对这部分人制定批量轮换计划。

亮点工程作为培训体系中最能提升绩效的部分，必须精心打造、自始至终、闭环执行，必须不断铺开、持续优化。 从公司层面来看，业务不断发展，对人才的需求不断。 对于员工来说，去年有一个特别的计划，即将进入快车道。 如果今年计划不落实，培训效果将大打折扣。

那么如何精心打造亮点项目呢？ 有四个原则：

原则一：聚焦人群，聚焦品类、聚焦层次，亮点项目要聚焦小区域。 亮点项目成本高，项目后升职加薪机会需求大，决定了亮点项目无法大规模开展，因此开展人群需要重点关注。

原则二：明确员工能力与目标之间的差距；

原则三：注意7-2-1训练规则。 70%的能力来自实践，20%的能力来自导师，10%的能力来自知识。 亮点项目不仅要包括知识培训，更要包括实践。 费尔曼的学习方法提出，听一次比说一次好，说一次比再做一次差。 重点项目也是如此，需要练习。

HR可以将实践安排成亮点项目。 例如，华为有一个新干部90天周转计划。 我们再来看一个国际项目经理的案例。 训练营为期两年，分为四个阶段。 每个阶段都有训练和战斗内容相结合。 “培训”的内容包括学习外语、参加项目管理证书考试、学习外国文化、习俗和法律等。 等等，“战争”的内容在每个阶段都有不同的内容；

第一阶段是协助海外贸易流程，第二阶段是海外小项目项目经理，第三阶段是大中型项目项目经理，第四阶段是项目经理EPC项目经理。 每个阶段的工作内容由HR和业务负责人共同确定。

当人员比较宽裕的时候，可以安排人做相应的任务，提供相应的培训内容，遵守7-2-1原则。 在人员不足的情况下，可以减少自身工作的工作量，可以在其中增加兼职工作、灵活团队、专题等，达到7的作用。

原则四：压缩培训时间，制定项目计划，并按照项目管理办法严格控制。 同时，所有的培训，无论是实践还是知识学习，都必须进行评估。

上图是一个例子。 首先，要明确亮点工程的主体。 如果要选拔后备干部，只能进入亮点工程的同岗位员工不超过10%。 可以通过绩效、能力评分、领导任命、人才盘点等确定候选人。

在此过程中，可以采用多种指标，如学历、工作年限、在本岗位的年限、年龄、过往业绩、重大项目突出贡献、职称、资格证书等。

选定候选人后，设定一个周期，例如一年分为四个阶段。 每个阶段都有一个主题和目标，进行训练和战斗相结合。

第一阶段，培训，确定教学内容、教学内容、自学书籍、资格证书，确定岗位实践、灵活项目组、行动学习、轮岗、兼职等。在进行考核各阶段并确定考核方式，如答辩、考试、评分、表现评价等。

第二阶段，进阶，是指必须满足一定的条件，才能从第一阶段进入第二阶段。 例如，每次评估必须达到90或80分才能进入第二阶段。 否则，学生就会留级。 如果重复后未能晋级，他们将被淘汰。 进入二期的人员将继续接受培训，三期、四期将依次开展，提高突出工程人才的储备。

7、第七个环节：培训资源预算，梳理构建培训体系所需的培训资源，进而确定年度预算。

例如，培训的人员主要分为三大类：基层、中层、高层。 每个级别都有在职培训和晋升培训，每个序列都有专门的计划。 然后确定培训和专项项目所需的内部师资、外部师资、在线课程、场地、材料等。 ，从而确定年度预算。

8、第八个环节：形成体系，将培训运营、资源、管理等固化到企业体系中。 什么是训练操作？ 每年制定培训计划，提高资源需求，细化组织实施规则，形成培训体系，培训体系完成闭环。

体系将有以下内容：原则定位、职责分工、培训目标制定、培训运营——形成从需求调研到策划、组织实施、效果评估、培训资源保障等小闭环。如课程、教材、师资、资金管理等。

上面解释的培训体系是广义的培训体系，而从需求调研到策划到组织实施到效果评估的培训体系是狭义的培训体系。 整个训练体系要做的事情很多，所以一定要先抓重点，再打基础。 资格制度和能力，学习图，培训SOP，培训系统，人才图，战略成功因素分析等等，其中哪个是最具成本效益的开始？

建议：首先，分解成功因素； 其次，确定才能； 第三，功能和特殊培训项目的快速建模，即突出显示项目； 第四，学习地图； 第五，培训sop； 第六，培训系统； 7.资格制度和能力。 该命令优先考虑策略，进行人才制图并了解人才的当前状态。

为什么资格标准排名较低？ 因为这是基本工作，我们需要首先关注关键点，然后奠定基础。 资格标准的前提是该作品已经成熟且标准化，甚至还有一个明确的过程。 目前，建立资格标准非常简单。

但是，对于快速发展期的企业而言，当他们刚刚开始建立管理系统时，没有完整的职位描述和流程标准。 目前，建立资格标准的周期非常漫长且困难，并且需要商业部门参加协作。 对于快速发展时期的企业，他们尚未获得才能，但负担更多的工作，这将导致合作的较低程度。

因此，建议首先了解公司所需的才能，然后进行人才调查以确定才能的当前状态，找到两者之间的差距，并确定最需要解决的问题。

然后，聚集了高级管理人员，以快速建模能力，确定人才缺点，并执行重点项目以针对这些缺点以取得快速成果。 在获得公司领导的信任之后，慢慢奠定了基础，发展SOP，建立学习地图，建立资格标准等。

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