波波是

兴民百王药房创始人周旺以社区方式发展会员新客户，并采用投资分红合伙人模式快速发展线下连锁加盟店。 兴民百王药房成立于2016年，2017年初开设第一家门店，2018年通过合作伙伴模式迅速扩张至20家连锁店。本期将剖析兴民百王大药房成功背后的7个关键点。

目录

波波是

1、兴民百王大药房经营模式

2、通过店长负责制实现门店统一管理

3、利用合伙人制度作为连锁加盟的助推火箭

4、利用电影院进行营销

5、社交电商时代某药店的会员营销方案

6. 受驾照扣分制度启发的管理制度

七、全民股份制由内阁制演变而来

文本

波波是

这次波波老师拜访了一家药店，周旺，是兴民百王药房的创始人。 这家药店有点奇怪。 他也是用商店的方式去建连锁，但是他用的是社区的方式去那里。 开发新客户，维护老客户，利用出租电影院的方式，创造各种新奇有趣的营销方式。 员工奖惩制度是由驾照扣分制度触发的。 我们还利用合伙人制度发展连锁加盟。 计划，今天的计划有7个要点。

兴民百王大药房经营模式

今天拜访周旺，让我对医药行业有了新的认识。 为什么要去药房？ 最近，很多传统行业的老板来找我，问我是否可以找到一些传统企业，比如服装连锁店、各种连锁店等，这些企业的经营模式与其业务类型比较相似。 进行一些采访，以便它们更相关。

所以，我选择了这家药店。 药店本身规模不是很大，成立时间也不长。 成立于2016年9月，2017年初开设第一家店，下半年开设第二家店。 它使用了我开始测试的一个商店，该模型已经运行了一年。 2018年，我连续开了4家店。 然后通过合伙模式，开了20家店，开始以一定的速度发展。

我们先来看看它是一家什么样的药店。

当我们走进一家普通的药店时，相信很多人都有和我一样的感觉，那就是里面有很多让人眼花缭乱的药品。 比如你说你感冒了，就会有几十种药供你选择。 就感冒来说，不能每种药都放一盒。 你必须有十到八盒库存。 从这一点就可以想象药店平时的备货有多么恐怖了。 。

周旺向我介绍，大多数药店的货架上备有8000-10000种药品。 为什么有这么多？ 这是因为同一种药物、相同成分的仿制品有很多。 比如预防过敏，最好的一种叫氯雷他定片。 然而，我国整个毒品环境中氯雷他定的种类多达30余种。 ，都叫氯雷他定片，但是原研，什么是原研药？

它是原创研发，受知识产权保护。 世界上只有一种，而且功效最好。 为什么要模仿呢？ 这是因为，即使保护知识产权，成分也必须公布并写在说明书上，但辅料却不会公布。 不管是中药还是合成药，它们都是合成的，所以你只知道主要成分，而那些仿制药则不知道。 方法就是使其与原药一模一样。 不过，它仍然可以称为氯雷他定片。

这时候你就知道为什么了，当你去药店说，我想买一个达索宁，药店的服务人员会说，我的达索宁暂时没货了，但是有一个效果相同。 你要吗？ 尝试一下，大多数人都会购买。

为什么会出现这样的情况呢？

因为原研药其实是有专利的，或者说是受知识产权保护的，大部分都是进口的，包括我们很多中成药，比如云南白药。 为什么药店里有这么多仿制药？ 因为利润，现在国家自己定价，不限制药品价格。 如果你有能力卖100，就卖吧。

因此，你会发现非原研药价格与原研药价格差不多的情况。 为什么？ 因为你别无选择，但它的成本却比原研药低很多。 这是由于利润。 理由也非常合乎逻辑。 两种药物的成分相同。

这也是一个药房拥有上万种药品的直接原因。 在周旺看来，我们正常人一个药房里只需要四五百种药品就可以了。 每个疾病有一个原药，或者是大品牌的知名药就足够了。

所以，你看，他的方法解决了几个问题。 第一个解决库存问题。 药品库存非常猛。 比如一家药店有8000-10000盒，每种药10盒就是10万盒，这是一个巨大的数量。

另一个问题是您的每种药物都有许多相似的品牌。 这时，消费者来购买时，对这些小品牌的药品并不了解。 这需要推广。 但是，如果只卖大品牌的药品，顾客的点击率基本上都会很高。 点击率高意味着现金流周期短。

我问他，我有说药品没有计费周期吗？ 他说，是的，目前药企的会计周期一般为30-45天。 这个会计期间完全不够药品的周转，所以他的积压比较严重。

对于药店来说，当消费者进来时，一般有两种情况。 首先是他们只知道自己得了什么病，不知道该用什么药，只能听药房服务人员的话。 第二是知道他得的是什么病，需要什么药，他平时订购的药一定是名牌的，不可能订山寨的。 因此，让消费者订购的药品尽可能地可用，是药店应该做好的事情。

其实总结起来也很简单。 这家药店坚持只卖原研药和品牌药，就是你经常在电视广告中看到的熟悉且信誉良好的药品品牌。 一种病的药只卖A类。

这样会给药店一个明确的定位，使其显得更加高端、可信。

从表面上看，他的药房看起来有些不同。 他将商店内部装饰得不像药房。 比如，他在药房里面搭建了一个咖啡区，并在这个区域放置了很多书籍。

我问他，有人会坐下来在药店看书、喝咖啡吗？

他表示，在这个医药行业，有一个数据显示，消费者在药店的平均停留时间不会超过4分钟。 四分钟是什么概念？ 进来问一下有没有药，吃完就走。 但现在你看，我们已经搭建了一个很好的环境。 就算不买药，他也会坐在这里。 要知道，只要有人进来，就有可能产生销售。

然后，在这个场地，会定期举办一些公益讲座。 稍后我也会谈到如何做到这一点。 这就是利用社区来打造市场。

正是根据这家药店的定位，创造了一些不同的营销技巧。

我们来看看他的商业模式。 首先，他升级产品端，只卖原研药和品牌药。 这样可以快速提升整个药店的定位，快速获得消费者的信任。 这是业务模型最基本的部分。

二是采用社区方式进行客户开发。 一般来说，药店不会做太多主动的客户开发行动。 他们只是等待顾客上门。 通过各种讲座和观看电影，我们将客户聚集在一起。 那么，卖店铺会员资格就是利用社区的方式成为会员。

另外一个就是如何快速扩大门店数量？ 它采用合伙方式，与财务模式相结合。 比如，当一家药店的整体经营和出货量达到100万的时候，基本上就开始盈利了。

然后使用100万作为常数值。 如果你投资20万，你就有20%的股份，就是分红权。 最大不能超过50%。 我一次性和你签一份三年的合同。 如果三年内不付款，我该怎么做才能盈利？

为您设定了最低保障，例如20万元。 如果你全年只盈利1000元，那就意味着给你200元，这个有点少了。 然后设定底线。 如果你的20%分红还不到你投资的10%，也就是2万元。 最高的给你，就是要么给你2万元，要么给你超过2万元的分红，也就是说变成理财了，年化收益率10%。

如果第二年还没有达到20%，那么这20万的12%就还给你。 第三年最低15%，同时返还本金20万。 对于这样的扩张模式，周旺表示，他已经计算过利润点。

这有点类似于名创优品的模式。

这种连锁复制需要对门店管理进行强有力的控制。 那么，他们是如何管理自己的店铺的呢？ 我想起了一个词，店长负责制，我继续讲。

通过店长负责制

实现门店统一管理

店长负责制是指店长是店内最大的管理者，所有事务均由店长处理，而总部管理者是服务方、衔接方、监督方。

店里的一切活动和销售计划都是以指标为依据，由店长亲自决定的。

下面是关键。 门店实现100%目标后，超额净利润的80%将归属门店。 作为店内奖励，三年后店长将获得该店10%-15%的股份。

我们来详细说一下。

每家店标准员工四人，每班两人，店长实行白班。

在考核机制上，他们会给门店一个下一个指标。 比如这家店的指标是每月15万。 如果达到15万，就是正常的绩效考核奖金。 15万以上的部分，比如做了18万，净利润3万元的80%，也就是2.4万元，给了店长，他奖励员工。

这15万元对于一家店来说能实现什么？ 第一个是店里所有的费用都收回来，同时可以发一些高级管理人员的工资，剩下的部分可以给店长，由店长来做分配。

他可以把它给员工。 上述目标值之上的80%交给店长。 泛指老店。 对于新开的门店，为了进一步激励店长，将给予店长目标值以上100%的奖励。

这个地方的利润是怎么计算的？ 有一点，店长负责制，就是说店长对一切负责，包括进货、进货多少。 店长亲自汇报方案，总部进行采购。 购买价格的所有利润对商店经理都是透明的。

我们再来说说这一分钱。 比如目标是15万，完成了18万，那么多出来的3万就是营业额。 它的利润一般在45%左右，差不多一万多了。 这10000多1块钱，可以分给4个人，因为一个店以4人为标准。

这个时候，店员们都知道，这15万是一个药店的生存指标，他们愿意朝着这个指标跑。 一旦达到这个指标，赚到的钱就属于他们了。 一年后，他们会得到28%的份额，他们会得到8个，公司得到2个。因此，当达到目标值时，业务员会非常努力地向上移动，因为达到目标值后，赚到的钱是他们的，这个动机非常强烈。

总部如何赚钱？

事实上，这只是销售收入。 药店不仅仅靠药品赚钱。 比如灯箱广告是要赚钱的，15万其实是偶数。 未来该指标还会上涨，因为这个15万指标。 它是动态的，但是一旦你这样设置，你会发现店长会很有动力。 店里所有的策略和销售方面都是由店长决定，所有的高管都在做。 服务、联系、监督，而不是提供直接指导。

比如，这个店什么样的活动最有效，是店长说了算，而不是总部说了算，因为他们是直接和消费者联系的，所以整个管理是自下而上的。 只提供服务、做得好的店长，最终会得到股份奖励。

未来的每家店，除了合伙人持有的20%股份外，还会留出10%-15%给店长。

看账本，总部还是赚不了多少钱。 我继续问周总，他又告诉我一点，就是会计期间，因为总部向药企进货的会计期间有近60天。 但各门店与总部之间的结算并非以该会计期间为基础，而是以当日库存现金为基础。 这个时候的现金流对于总部来说是非常划算的。

一个公司的利润有时候并不是最关键的，但现金流更重要。 所以，用这个会计期间来玩现金流，指标就是把现金流换算成现金的概念，就是当时商店拿了多少货，付多少钱的概念，就加在这个余额指标上。 。 这时候对于总部来说，就腾出了60天的配额。 因此，现金流是可以转移的，转移的时候，就是盈利的，因为，你不需要再投入一分钱，你就可以继续开店了。

店长负责制的核心是管理权的分散。 它是店长独立、自发的运作。 不会是总部统一管理的概念。 统一管理有哪些缺点？ 第一，你的活动统一之后，其实可能并不适合每个店，因为他们面对的社区不一样，消费群体也会有很大的不同。 当你建立了这样的激励机制后，店长会精心设计如何赚更多的钱。

整个分配比例交给商店经理。 总部并不在乎店长给店员分配多少，但店员知道，如果分配少了，店员肯定不愿意干。 他们会自己平衡。

例如，如果目标是150,000，则在达到150,000之前不会有佣金。 这相当于一项艰巨的任务。

奖金是绩效奖金。 我们先来说说店员。 比如每月1800。 完成15万即可获得。 如果超过15万，还有一点，就是上限为130%。 因此，如果你花1800，仍然可以获得2400。 这是基本工资，还可以获得额外的奖金。

店长的奖金是三名店员的平均奖金乘以管理系数1.3。 举例来说，如果三个店员都拿到了2400元，那么店长平均拿到多少钱？ 2400✖️管理系数为1.3，店长永远是店平均员工人数乘以管理系数1.3。

所以，店员拿的越多，店长拿的也就越多。

在给门店员工设定130%的上限时，是如何设定的？ 采用阶梯式性能设计。

这是根据销售额计算的。 例如，如果按照目标的85%进行评价，比如15万，则达到85%时开始评价奖金。 不过，如果评价是85%-90%的话，这个地方只能拿到80%的加成。 ，也就是1800元的80%。

91%-95%。 就是拿到1800元的90%，95%-99%，1800元的95%，100%当然意味着拿到100%，100%-110%，就是105%，110%-120%，这是获得 110% 的范围。

120%-130%是指取120%，超过130%则设置上限。 就是这样的流线型设计，这张奖金表就像一个梯子。

这么算来，第一个就是未来的5分了。 他会向前冲去。 如果超过这5分，他可以获得额外10%的奖金。 他的指标只需要多5点，但是他就能多获得10%的奖励，所以这样的设计就是为了给他一个跳跃。

而且中间还专门设计了一个5%的关卡，目的就是迫使他超额完成。 这意味着梯子在上去之前应该被压平。 这就是阶梯式表演，就是利用楼梯强迫你再上2层。 如果都是10%的话，有时候他觉得自己过不去，就算了，但绝对不能让他有这个想法。 这就是阶梯式性能的好处。

还有一点，叫店长同坐，就是店员拿的越多，店长拿的也越多。 上限达到上限后，就全看性能了。

那么我上面说的就是店长负责制。 店长负责制解决了各门店的自我管理问题。 那么，如何解决各门店快速扩张的问题呢？ 接下来我就来说说他们推出的合伙人机制。

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