【365成长联盟】BAT优秀互联网人每天都学习什么？ 如何坚持学习、提高？大佬的成长之路

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在产品经理领域，一直存在着两​​种角色。 一类，我们习惯称用户产品经理，主要专注于直接为C端用户做产品。 其实就是你所说的“前端产品经理”。 但另外一种似乎就没那么红火了，也就是我们所说的“商业产品经理”，主要做B端产品。 今天跟大家聊聊商业产品经理~

作者/陈刚

来源/公众号职工社团（ID：）

如今的互联网行业，各种光环、白眼、以及改变世界的决心的产品经理早已占据了舞台。 然而，在这个庞大的群体中，也有一些少数群体。 他们通常都很低调，低调到连他们做的产品也很少向朋友推荐和谈论。

我们把这群人称为业务产品经理，与之相对的是普通用户产品经理。

这样的划分会有意无意地让两者产生矛盾，而在过去很长一段时间里，两者的出发点或者目标确实是对立的。 这与过去网站先争取用户和流量，然后再考虑赚钱不同。 这与盈利的发展模式有很大关系。 如今O2O等模式日趋成熟，用户规模和盈利模式不再是两个孤立的环节，需要在产品定义上明确统一。

由于历史原因和便于区分，我仍然称他们为商业产品经理，因为他们从数量、能力模型、工作方法、内外认知开始，到使用场所、后续发展路线、以及用户所熟知的产品。 经理，有一个更明显的区别。

如果说互联网世界是一条江湖，那么商业产品经理就不是一个独立的门派。 它们也分布在各个公司，但是它们的种植方法有所不同。 就像逍遥派北冥神功和少林易筋经一样，都是高深的内功。 ，没有谁高低之分，只是手段不同，修炼到极致的话，都是顶级高手。

那么商业产品经理和用户产品经理之间到底有何玄机呢？

“让他们改变世界，让我们赚钱。”

上面这句话出自百度年会上商业产品营销部的csh同学。 他是一个外表像流氓，内心也是流氓的PM，但他是一个真正的商业产品经理。 他所说的“他们”指的是百度的众多用户产品经理。 但出于统一考虑，这句话最终没有被采纳。 现在csh正在上海创业，正在努力实现上面那句话的后半句。

当时，百度商业产品营销部仅丰巢产品线就有一百多个商业PM。 因此，称百度为商业产品经理的“黄埔军校”也不为过。 在百度工作后的真实感受是，商业产品部确实是一台高速、精准、复杂的机器。 不是每个PM都能独当一面、力挽狂澜，但每个人都可以深入到一个分支。

虽然在当前的BAT博弈中，百度拼命追赶，尝试盈利模式多元化，但长期以来，百度也受益于竞价排名的成熟商业模式，并起到了借鉴和竞争的作用。 它在世界上确立了类似少林寺的地位。

无论后世如何被黑客攻击，百度本质上仍然是一家技术驱动的公司。 无论是为用户提供的搜索服务，还是赚钱的方式，它都追求一套机制。 越自动化、越少人为干预越好。

百度创立之初，就在幕后为孙悟空搜索提供技术支持。 竞价排名商业模式的雏形早已融入其血液之中。 当时，百度只是一家只有十几个人的小公司。 公司。 当时，在大洋彼岸，当时欣欣向荣的东西其实才刚刚开始商业化，开始尝试这种后来被称为“印钞机”的商业模式。

我不知道中美两大搜索引擎巨头是否能想到他们今天所建立的帝国的浩瀚； 我也不知道这种根据用户多样化搜索行为展示相关广告主信息的广告模式是谁借用的。 谁多了。 但可以肯定的是，百度和百度都在依靠自己的努力来完善这种高效的变现方式。

曾经被妖魔化的竞价排名机制，其实本质上并无善恶之分。 只是处于利益链条之中，不得不面对各种挑战。 比如，在反作弊方面，有一个由来已久的传说，即百度雇了很多人点击自己的广告来竞价排名。 因为广告是按点击付费的，更多的点击会让广告商花更多的钱，百度也会赚更多的钱。 钱多了，有人还真信这种杀鹅下蛋的方法。

有点脑子的商人都应该知道，只有让广告主的广告有用，才能持续花钱，才有可持续发展的可能。 事实上，百度已经找了很多人研究如何识别并消除此类恶意点击给广告商带来的损失。 这样的团队需要PM（产品）和RD（研发）的配合。

这个时候产品经理不再设计用户能看到的界面。 需要的是设计规则和策略来过滤或补偿异常点击带来的额外消耗。 在RD实施过程中，观察效果并通过反复尝试调整阈值，达到最优的动态过程。

很多像这样的产品经理都为竞价排名这个庞大机器的运转做出了贡献：有的有反作弊机制、竞价排名机制。 这些背后的逻辑和机制往往是看不见、摸不着的，但这就是系统的灵魂；

还有一些则关注广告信息的表现形式，如何防止用户拒绝，以及如何高效地获取这些信息；

此外，还有设计后端系统的产品经理，这些系统实际上是由广告商和代理商运营的； 他们还与一线销售进行真正的接触，考虑为什么有人会购买这个广告，卖多少合理，以什么单位销售等。

回到正题，据我粗略了解，第一代商业产品经理中有相当一部分来自于百度。 第一个原因是，百度的商业模式更多地依赖于机制和技术，庞大的代理销售体系只是其触角的延伸。

换句话说，这不是一种以销售为主导的商业模式。 只有做好销售，才能做大做强。 其次，百度拥有庞大的用户和流量资源，始终受到华尔街的密切关注。 赚多少钱固然重要，但更重要的是赚钱的效率，即变现效率，即每个PV产生的收入。 价值需要不断提升，这就需要大规模的变现方式，而不是像当时各大门户网站一样依靠内容营销、事件营销等传统的人力密集型方式来赚钱。

在百度最早的七名员工之一的Z的管理下，百度商业产品团队率先定义了商业产品的工作模式，并建立了明确的分工与合作。 随后这群人的流动也带动了国内大型互联网公司的发展。 公司、商业产品团队的了解和标准化架构，如360、搜狗、58同城、美团、汽车之家等。

而对于规模较小的互联网公司来说，由于还没有达到大规模变现的阶段，没有足够强大的技术团队来支撑独立的商业产品，所以大多数都不是商业产品经理可以发挥作用的地方。角色。

当时，另外两家BAT走的是不同的路。 当时，QQ已经开始通过销售QQ秀向用户收取转发费用。 这与百度及其针对B端客户的收费模式完全不同。 那时淘宝还没有上线。

粗略估计，商业产品经理占所有互联网产品经理的比例应该不会超过10%。 然而，目前各种规模的公司都存在对商业产品经理的需求。 我们来谈谈不同规模、不同特点的公司对商业产品经理的定位和期望。

产品经理的工作不应该狭隘地定义为产品设计，而需要更上一层楼，成为一个兼顾产品和运营的大产品经理，负责根据市场和用户需求打造有竞争力的产品。 并通过多种方式获得预期的市场份额。

因此，产品的本质是一种业务。 如何把这个业务打造出来，是产品经理关心的最终目标。 而对于这么大的产品经理来说，有一个能力尤为重要——合理分配产品和运营的权重。

很多产品经理可能会反感，但残酷的事实是，有些产品从产品设计的角度来看，其实是垃圾、无用的，但却能满足相当一部分用户的需求，并且高效运营。 比如脑白金，比如当年的山寨手机，甚至腾讯某个阶段的产品——这里完全没有任何冒犯的意思，甚至可以说是充满敬意。 因为我始终认为，产品经理，尤其是商业产品经理，需要弱化自己的艺术家和工匠素质，而更多地考虑业务本身的功利性。

如果以上的话冒犯了产品经理的理想化梦想，我需要解释的是，我并不是要求大家放弃追求极致的想法。 只是在乔布斯所创造的追求极致产品精神的影响下，很多人都忽视了他。 对市场和这个业务的思考，对市场的思考出现了严重的偏差，产品设计的权重被过度分配。 这其中可能包括我深爱的罗老师。

经常在和同行交流的时候，听到做运营的同学抱怨产品的事情无法决定，感觉很被动、无能为力。 也有很多同学在进入这个行业的时候感到迷茫。 他们应该进入产品领域还是运营领域？

对于这个问题，圈内知名产品人@在群里讨论时曾给出过经典回答：“产品经理首先想到的问题是，用户到底出了什么问题？以及操作是什么？”我们思考的问题是，如何捕捉用户的心理和注意力？”

这正是发生的事情。 运营解决“如何”问题，而产品解决“为什么”问题。 所以，关于产品和运营的选择，其实是一个类似于高中分班的问题，是读文科还是理科。 虽然没有高低之分，但大家总觉得只有数理化不好的人才去上文科班，而如果数理化不好的话，总是会感觉少一些。聪明的。 事实上，这更多的是一个世俗的概念。

同样，看起来产品思考的问题更加符合逻辑和本质，但我们的世界并不是一个由物理学家和数学家说了算的世界。 很多时候，运营解决的问题是决定性的。 比如阿里巴巴的产品经理对于运营能力的重视就特别明显。 因为在淘宝模式中，这种交易关系的复杂性和多样性决定了仅仅依靠技术和逻辑不足以处理这些问题。 产品经理的操作看似费力，但却是最有效的。

放大到整个电商行业，电商是一个以整体运营为核心的行业。 由于产品差异化较小，电商的核心竞争力在于是否有价格优势、服务是否有保障。 流量、用户、转化效果、活动、服务等运营自然构成了电商最影响销售和变现效率的部分。

总而言之，产品经理必须兼具产品设计能力和运营经验，才算是CEO式的产品经理。 所以从这个角度来说，你不妨尝试一下这两类工作，了解一下两者之间的关系和配合。 从顺序上来说，产品设计需要更多的技巧。 建议先扎实学习这些技能。 有了对产品的了解，在运营时就会更容易利用产品本身的优势。

经常有朋友咨询我。 他们迫切需要一名商业产品经理甚至商业化负责人。 然而，除了选择合适的人之外，他们还对这个职位的职责如何设定、如何评估感到困惑。

知乎周源曾在文章中表示，很多同等规模的企业缺乏商业常识。 要么你低估商业化，认为产品做好了，赚钱自然就来了； 或者你非常看重商业化，你必须创新，不要落入墨守成规的陷阱。 我非常同意文章中的一句话，“如果你不会做广告，你就不用考虑其他的事情”。

广告模式是最常用、最成熟的商业模式。 也是一个商业产品经理应该具备的最基本的技能。

很多人认为广告是策划、运营甚至销售主导的事情，似乎和产品经理关系不大。 确实，广告模式需要有比较强大的销售体系、客户资源以及强大的策划执行能力的支持，这很像广告公司。 比如知乎之前在广告方面的尝试就外包给了豆瓣的一个团队，解决了自己搭建销售和策划执行团队的问题。

但周元之前也提到过，知乎急于寻找商业化的负责人。 即使唯一的探索途径是广告，它仍然需要优秀的人。 那么这个人和销售团队在功能上有什么区别呢？

1. 资源控制与配置

对于广告产品经理来说，最重要的一步不是要销售多少广告位或者使用什么广告格式，而是要弄清楚一个网站或应用程序有多少资源可以销售，这些资源的价值是什么，以及目前这些值发生了怎样的变化。 变成钱了吗？

产品经理不仅需要知道有多少资源可供出售，还需要将资源分为三、六、九个级别。 每个级别有多少资源，单价（CPM）是多少，销量是多少，不同级别的资源如何处理。 关系。

首先，你需要工具来实时监控和分析上述数据。 产品经理需要能够创建自己的工具。

产品经理应该根据数据分析的结果设定期望并制定原则和策略。 以目前的资源，一个公司能赚多少钱？ 是应该提高资源单价（cpm）、销售能力（销售率）还是资源数量（网站流量和活跃度）？ 畅销资源应该加价，还是应该与不太好的资源进行捆绑？ 还是应该让富裕的客户与好的资源竞争，而让中小客户与差的资源竞争？

根据战略改进产品并配置资源。 由于资源分为三六九等，出售这些资源的承销商也可以以“势利”的方式进行分级，并可以根据不同承销商的变现效率建立PK机制。 当然，一般来说，最优质、最大的资源应该由产品经理来使用，以自己的产品最大化变现效率，而不应该被其他团队所控制。 这就好比一个地方政府如果只靠卖资源（比如卖土地）来赚钱，就会被老百姓批评无能。

2. 商业产品设计及运营

一个公司的核心盈利模式一定掌握在自己手里。 这也是知乎一直想在外包团队之外找人做自己商业化的原因之一。 因为最好的变现方式一定是和自己的资源、产品深度结合。 无论是所谓的原生广告，还是其他与问答相关的信息服务，都不是以销售为主导的。 相反，需要产品来计算和把握潜在需求。

上述职能的特点表明，商业化团队需要独立于销售团队，甚至有权向销售分配资源。 这不是“帮助”销售人员提出想法，而是管理销售。 事实上，这类公司的商业化团队设置会比较尴尬，因为毕竟每一分钱的收入最终都是一线销售赚来的。 听一个整天坐在办公室里谈论事情的人可能很难。 很难服从。 因此，合理的商业化经理职位应该是具有产品能力的人选担任VP。 除了管理商业产品和技术团队之外，他还要听取销售总监的汇报。

前面说过，早期BAT在商业化道路上的节奏和节奏并不一致。 然而，现在，三大巨头自然而然地走到了一起：百度丰巢、联盟、品牌广告。 时至今日，三大商业产品线依然如故。 公司收入的支柱；

大家比较容易关注双十一期间淘宝和天猫的交易额，但很容易忽视淘宝的大部分收入来自于钻石展、直通车和淘宝联盟组成的商业产品矩阵；

腾讯的基因让它在前向收费方面做得非常好。 游戏和QQ会员收入一直在财报中占据重要地位。 即便如此，2013年开始发力的广电通很快就在QQ、微信上火了起来。 轻松从流量海洋中获得可观的广告收入，成为新一代明星产品。

在借鉴BAT、搜狗、360的商业产品部门架构中，产品经理一般分为四种职能或类型：战略、平台、市场、运营。 这四项职能侧重点不同、分工细致、配合密切。 不管产品有多大，实际上都需要这四个角色协同工作。 然而，在一些小型产品线中，一两个PM会担任多个角色。 无论角色侧重于哪一方面，首先，他们是PM，必须具备PM的基本技能。

1、市场类型

市场PM是需求的源泉，也是推动的主力军。 商业产品的需求与用户产品的需求不同。 不仅仅是用户想要什么，而是用户利益的平衡点在哪里。 对需求的研究需要深入到整个销售流程甚至客户公司内部，找出对企业主和市场产生积极影响的新商业模式。 部门负责人、广告公司、内部销售、看到广告的用户都有哪些价值观，这些价值观如何统一？ 他们是产品基本形式和逻辑的原始定义者。

同时，产品诞生后，面向市场的PM还承担着推广的重任。 毕竟，需求的来源才是验证这些产品逻辑是否成立的最好对象。

2、战略型

从形象上看，战略PM应该是典型的无聊的科学和工程人员，严谨而理性。 他们需要制定严格甚至严厉的战略机制，以保证产品的最佳长期效果。 这些战略机制就像创造一个市场。 谁可以进入这个市场卖东西，可以卖什么东西，价格范围应该在什么范围内，如何控制不同卖家之间的竞争，如果商家觉得生意不好想退出怎么办。 .. ……这些需要制定规则以及执行这些规则的机制。

可以说，战略PM是通过规则实现市场PM产品价值主张的重要环节。 在广告领域，包括价格机制、相关性优化、广告排名、产品风格等。

当战略PM和营销PM争论时，场景可能是这样的：

市场型PM：这个价格和排序逻辑，一些业绩不好没钱的小商户就玩不转了！

战略PM：那就让他们走吧，他们是低质量的客户，应该被淘汰……

3.平台类型

平台PM确实是产品落地的关键环节。 他们需要将业务逻辑实现到一个可见的系统中，这是创造身体的产品的灵魂。 无论是客户使用的后台系统、销售使用的CRM，还是广告在用户面前的最终呈现形式，都是平台PM一砖一瓦搭建起来的。 当然，他们需要与UE、UI、RD、QA高度配合来管理项目进度。 可以说，他们是最接近传统意义上的产品经理类型。

4. 运营类型

总有人把运营和辛苦工作联系在一起，而运营PM似乎是最忙的。 他们整天打电话，不断地与各方沟通。 前三类PM决定了产品的基因以及能否生出美丽聪明的宝宝； 随着这个孩子的成长，教育和培训将取决于运营 PM。

无论产品的市场反馈不佳、性能数据不佳，甚至用户无法使用，在数据分析的支持下，运营PM必须找到前三类PM来解决这些问题。

这四类PM的合作方式和地位在不同的公司或者不同的产品线上会有很大的差异。 如果你是刚毕业或者刚进入商业产品领域的学生，没必要追求全面性。 你可以选择任何一个分支在BAT这样完整的体系下学习。 随着你内功的提高，你其实可以切换到你喜欢的类型。 捕捉起来很容易，就像乔峰可以使用太祖长拳，血雨腥风地杀掉聚仙村一样。

“商业产品经理就像大名鼎鼎的球星托雷斯，有手册的马竞和利物浦可以让他进很多球，但没有手册的切尔西就进不了任何球。”

商业产品经理是稀有品种。 它们不仅绝对数量少，而且还需要更多的条件才能发挥最大的价值。

一个非常优秀的用户产品经理也许能够一手掌握需求，编写MRD，管理开发，测试和上线，一次又一次迭代，走完整个产品生命周期。

业务链的成功运作需要商业产品经理考虑到销售、代理商、渠道、客服、财务、运营等每一个可能的业务环节，包括研究需求、MRD撰写、策略制定、定价机制、项目管理等。数据分析等产品工作也是必不可少的。 同时也需要用户产品的足够支持，保证用户规模的同时又不损害用户体验。

可见，做一名商业产品经理除了自身的能力和素质之外，还需要足够的团队合作。 这一点一般任何行业都不会强调，但是很多不兼容的功能是无法整合到一个人身上的。

我曾经和一位业务PM一起工作，他开发移动应用程序，但他也负责用户产品的KPI。 也就是说，他既要考虑业务变现的效率，又要考虑到对用户体验的损害。 他的脑海里始终处于红蓝小人不断厮杀的境地。 结果就是一切只能停滞不前。 应该是代表不同立场的两方做好自己的规划，然后放在一起以统一的标准去竞争，而不是一个人不断地扮演两个角色，自相残杀。 我们开玩笑说他没有精神分裂症。 那很好。

商业产品经理只有在合适的环境中才能有效发挥作用。 那么什么才是最适合商业产品经理成长的土壤呢？

且不说公司文化、发展前景、薪酬水平等具体条件。 我们先来看看商业产品经理的职能和工作内容。 以下是您可以选择的公司类型：

BAT+搜狗+360商业产品部

此类公司拥有完整的商业产品线，是公司的主要业务模式。 它具有重要的地位和清晰的商业模式。 比较适合刚入行的同学或者喜欢研究的同学。 丰巢、直通车、广电通等产品基本上都是行业最领先的广告模式商业产品的代表，有利于学习和发展某一领域的专业知识。

O2O互联网公司，如美团点评、58到家、滴滴出行等。

这类公司的优势在于商业化始终跟随公司及其产品的发展。 公司的决策者并不鄙视赚钱（这不是废话，也不是玩笑），他们已经有了一定规模的商业模式。 不过，该模型目前仍在完善和升级过程中。 至少从收入水平来看，尚未得到资本的充分认可（即尚未上市）。 所以这类公司机会很多，当然也考验人。 同时，与公司业务紧密结合，要求能力相对全面、多元化，无论是产品水平还是运营水平都需要达到一定水平。

垂直电商公司的资源控制和分配，例如去哪儿等OTA公司

但不包括京东、物买等平台电商公司，因为平台电商公司是采购和销售公司。 例如，传闻京东收购网络广告商，并最终组建了自己的广告联盟团队。 因此，在做商业产品的时候，选择在公司最重要的商业模式上下功夫也是非常重要的。 垂直电商的优势在于，基本在公司的主营业务模式之内，不会太偏，但可能会以运营为主。 对于需要补充操作能力的学生来说是一个选择。

商业化潜力较差的明星公司，如知乎、快手、陌陌、映客、美图等。

这些公司在各自的细分行业都取得了领先水平，每年都有一定的营收，但是他们还远远没有找到可持续的、规模化的商业模式，而且都在探索各种模式（大家）老大，唐别骂我，也许你已经找到了自己的路，只是我还不知道）。

去这类商业化还有巨大提升空间的公司，需要有良好的资源获取和决策能力，因为这是一个引领变革的部门； 此外，它必须是一个独立的机构，不能附属于现有业务模式的部门。 相反，它支配着公司整体业务模式的选择。

因此，这个职位的要求是非常高的。 这原本是CEO的工作。 要么你和CEO关系很好，能取得他的信任； 或核心高级管理团队承认，他们在这方面不擅长（但是这些没有理由让CEO成功经验如此低调和缺乏信心），或者首席执行官不喜欢赚钱（别笑，有很多这样的公司）。

总而言之，这听起来像是一个抱怨，但是如果您能做到这一点，这绝对是商业产品经理的最大挑战。 无论成功或失败如何，这都是提高自己水平的冒险。 例如，Yang Guo Ate蛇Gall，Guo Jing喝了蛇血，Duan Yu Ate Red Clams，您的吃了冰蚕（哦，这个没有主角的光环，请忽略它），Xu Zhu Met Met Met孟加

以上不是全面的，但是只要您遵循一项原则，即判断与您所做的主要业务模式以及他们的业务模型是否清晰且确定的距离之遥。 当然，您不必做挑选桃子的工作。 挑战越大，您将学习的越多。 一旦成功，您的个人惊人指数就会越大。 这取决于每个人自己对价值观的判断。

最后，我需要提醒所有业务PM，在更改工作或过渡时，您需要考虑目标公司对您擅长的功能的看法。 毫不夸张地说，没有多少公司对商业产品经理的职能有清楚的了解。

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