近期，外资撤离的消息不断。 有市场经济之外的原因，但也有市场内部的原因——鲶鱼开始在中国市场上闹事了。 这也是我近期与不少企业沟通时提到的感受——中国市场整体宏观+产业增长的红利正在消退，外资在华投资策略也开始调整。

本文作者Alex Lu给出了对外投资的新策略。 早年，Alex Lu 在罗兰贝格巴黎办事处专注于汽车行业。 后来师从德国管理大师赫尔曼·西蒙，并在中国上海成立了西蒙顾和咨询公司。 他也是我《成长五线》朋友的读者和咨询圈。 本文转载他的一篇文章，来看看他对近期外资退出线设计的新观察。

——王赛

科特勒咨询集团管理合伙人

本文作者

卢志强

前罗兰贝格咨询经理、西蒙顾和咨询公司合伙人；

现任CEO顾问

01

当鲶鱼开始登陆中国市场时

“中国市场太复杂了。” 回望2023年，中国各个细分市场的玩家可能都会有这样的感觉。 自从特斯拉以“鲶鱼”身份进入中国新能源汽车市场后，“鲶鱼”可能就再也卷不起来了。

特斯拉2024年初季度财报中，虽然季度营收同比增长3%，达到252亿美元； 然而，特斯拉季度利润同比下降47%，汽车业务毛利率仅为18.9%，低于2023年同期的25.9%。毛利润下降的主要原因：价格战，特别是为了赢得中国市场而针对本土企业和新生力量发起的价格战。

尽管特斯拉季报发布后股价下跌，但特斯拉似乎无意停止价格战。 据澎湃新闻报道，特斯拉持续下调Model 3和Model Y在中国市场的价格，降价幅度最高达到15500元。 特斯拉在中国市场的老对手比亚迪也迅速做出反应：针对在当地市场销售的多款车型（如秦、汉、唐、宋等）推出5000至1万元的限时现金优惠。 。

虽然特斯拉这条鲶鱼无法在中国市场“盘旋”，但许多其他行业的外国企业正在经历比特斯拉更困难的时期。 过去“躺着赚钱”的时代已经一去不复返了； 当“旧方法无法适应新时代”时，在华外企未来迫切需要新玩法、新战略。

02

外国投资者在华经营遇到的挑战

2023年，中国品牌在中国成功超越国外品牌； 并获得了56%的市场份额。 对于外资企业来说，中国市场增速放缓的原因是多方面的。 首先是业务方面的原因。

首先，外资企业在华经营模式尚未完全本土化，特别是在管理层面。

这导致外资企业对一线市场变化的反应速度较慢、决策环节较长，降低了适应市场变化的能力。 中国市场瞬息万变，消费者的喜好随时在变化； 谁能抓住稍纵即逝的机会，谁就有可能获胜。 另一方面，对于那些本土化程度较好的外资企业，高管要么是具有国际视野的中国人，要么是了解中国文化的“外国友人”。 他们不仅可以近距离观察中国市场的“快速变化”，还可以积极有效地与总部沟通，争取资源。

二是外资企业“偶像包袱”过多。

外资企业通常比本土企业有更好的工作环境、福利和企业文化。 这些都是外资企业对待员工和人才的“优势”，也是可以理解的。 然而，这些“优势”实际上可能成为市场竞争中的劣势。 假设，如果不是只有一家公司“嗅到”了市场机会； 那么最终能够成功的公司一定是能够更快地将新产品和服务推向市场的公司。 这时候你就得“量”工作时间和工作量。 近来，一些外资企业也开始“中国化”、“本土化”； 包括积极招募中国市场本土人才，实现人才维度的同质化竞争。

最后，对于跨国公司来说，中国只是其全球战略的一部分，而对于在华外资企业来说，中国就是全部。

因此，中国视角和全球视角的战略不可能完全一致。 这导致外资企业在市场前景不明朗、不确定的情况下通常只能“雾里看花”，远远观望中国市场，无法制定有效的策略来应对不确定性和可能发生的情况。挑战。

03

从挑战的角度看外企在华战略：“逃离战场”是战略吗？

疫情过后，这是很多外资企业首先要考虑的问题。

虽然部分外资已撤离中国，流向东南亚； 或有的已经开始在产业链上布局“中国+1”战略，这一战略的效果还需要时间来验证。 毕竟离开中国的成本还是太高了。 中国作为“世界工厂”，已形成完整的供应链； 即使供应链不存在，只要把产品带到中国工厂； 产业链还可以通过逆向研发进行“复制”。

此外，离开中国的外企通常会在海外遇到人才技能的挑战。 不仅当地供应链可能不完整，而且很多技术人员在垂直领域并不具备与中国员工同等的水平，因此在产能爬坡时常常会遇到各种问题。

特斯拉给我们提供了很好的例子：在墨西哥的超级工厂，特斯拉甚至考虑将中国的生产模式和零部件供应商带到墨西哥，再次成为墨西哥市场的“鲶鱼”； 提高当地供应链水平和工厂工人的生产水平。

04

“轻资产”模式的出现

如果说“离开”不是策略，那么在中国市场拥有优质资源的前提下，“轻资产运营”作为策略就有它的意义。

以国外汽车行业知名企业为例。 作为仅次于大众的欧洲市场第二大汽车制造商，其在中国市场的表现并不能称得上出色。 从市场表现来看，旗下品牌均未在中国实现销量突破，逐渐成为中国新能源汽车市场的“边缘玩家”。

离开中国市场？ CEO唐伟士采取了较为巧妙的轻资产运营策略； 产业链各环节实行轻资产运营。

2022年，官网宣布旗下子公司菲亚特克莱斯勒将终止与广汽集团的合资关系； 并停止吉普车在中国的销售和生产。 不过，从官网可以明显看出，该公司并没有将这一策略视为“离开”，而是将其视为“成长”的另一条路径（如下图所示，使用了“Grow”一词）

其次，这一战略也被成功“传承”到了与东风的另一家合资企业：神龙。 东风集团2023年10月宣布收购神龙位于武汉的第三工厂； 但同时，该战略的高明之处在于，合资公司将工厂资产回租给东风汽车10年，以确保其标致和雪铁龙品牌持续增长。 中国的销售和运营。

这样就达到了资产优化的目的； 不仅以“轻资产”的方式运营，还可以享受上述中国的优质劳动力和技能，以及中国完整的供应链。

最后，它还坚定地瞄准了一支中国新力量：零跑汽车。 除了供应链和劳动力优势外，通过投资零跑汽车，还获得了中国在智能汽车领域的技术开发能力。 这不仅为其继续深耕中国市场奠定了基础； 同时也满足了全球市场的需求。 快速实现“智能”汽车的技术要求。

利用中国的供应链优势、劳动力技能、技术水平等，最后一步就是将中国有竞争力的汽车产品出口到世界各地，以免被当地市场“套牢”。 这也是零跑汽车投资的一部分。 双方将成立一家合资企业，专注于汽车出口。

中国的案例很多，其他行业（如零售等）的外资品牌也开始考虑在中国的轻资产策略。 如上所述，如果“全球”+“中国”的管理模式无法“赢得”当地市场的竞争对手，那就干脆调整一下打法。

05

逆周期增长：“放弃”不是选择，“退却”需要策略

——从“五条增长线”看策略

“退却”与“放弃”有着本质的区别。 撤退是为了避开敌人的锋芒，更好地休息，筹划战术，以赢得接下来的战斗。 正如中国古文中所说：“力一爆发则衰，三则尽”。

在市场宏观增长的情况下，企业家通常会制定相应的增长策略，把握“细分市场”、“目标客户群”、“产品定位”和“品牌营销”等方向； 然而，在企业撤退的过程中，其实更需要策略。

在《成长五线》中，针对企业成长问题，作者王赛提出了企业结构化成长战略五线：“退却线”、“成长底线”、“成长线”、“爆发线” ”和“天际线”。 值得注意的是，在提出“增长五线”理论时，作者王赛就已经提到了与“退线”相关的战略核心。

《成长五线》作者王赛提出，“退线”是企业经营的底线； 当企业面临市场劣势或资源无法支撑当前业务时，需要有计划地撤退，以保护核心资源和能力。 需要注意的是，这里强调了两个非常关键的概念：“有计划”和“保护核心资源和能力”。

“五条成长线”