肯德基在中国拥有4800多家门店，而麦当劳门店略低，有2000多家门店。 无论市场表现好坏，这些看似相互竞争的“敌人”总是被人们同时提及，就像你经常会发现街上麦当劳旁边一定有肯德基一样。 这只是一个偶然现象吗？ 其背后的商业逻辑是什么？

我先给大家讲一个故事：有一个故事是关于一对卖豆腐的兄弟的。 兄弟各开了一家豆腐店，距离相邻的马路不远。 不过，弟弟卖的豆腐又软又脆，而哥哥卖的豆腐又硬又肥。

起初，人们想吃哥哥店里的豆腐，后来发现软豆腐吃久了就没意思了，于是哥哥店的生意就开始红火起来。 后来去两家店的顾客数量逐渐达到了平衡点（当然顾客也愿意在这里买豆腐，毕竟选择余地更大）。

麦当劳和肯德基也应该算是这种关系，既是竞争，又是互利共赢。

商圈论——看似竞争激烈，但销量却不低

这里的理论是商业区理论。 如果麦当劳、肯德基、汉堡王在同一条街上相邻开，它们就会形成一个小型的快餐商业区。

公众往往对“去哪里吃饭”的问题比较敏感，但对“去哪里找麦当劳/肯德基”的问题不太关心。 而他们的三个共生小商圈会给公众的印象是“我们这里卖食品，还有很多卖食品的商店！快来买吧！”

所以当人们在寻找食物时，他们立即想到那条街，并想到那条街上的n家商店。

这不仅不会造成彼此竞争，减少对手的销量，反而会让两人的销量超过各自门店的销量。

如果单独开店，顾客往往会担心会不会没有座位、会不会很多人排队、今天会不会开门等等； 相比那边的n家店，顾客总会惦记着。 不管怎样，有一家商店，总有适合我的东西——去那里吧。

所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是一起开的，形成一个小型商圈。

划分商圈——通过评分确定类型

麦当劳和肯德基总是一起开业，首先是因为他们在商圈划分上有着“相似的看法”。 以肯德基为例，来看看这类西式快餐店严格的选址流程。

最有价值的商业区细分。 当肯德基计划进入某个城市时，它会通过自己的选址决策小组收集该地区的信息。 有些信息是免费的，有些信息需要花钱购买。 买齐所有资料后，我们就开始规划商圈。

商务区规划采用评分方式。 例如，该地区有一个大型购物中心。 商场营业额1000万元，算1分，5000万元，算5分。 有公交线路，加多少个点。 多少分。 这些评分标准是多年平均的较为准确的经验值。

商圈按照评分分为几类。 以北京为例，有市级商业类型（西单、王府井等）、区级商业类型、定点（目标）消费类型、社区类型、社区级商业类型。 、旅游类型等

选择商圈——创业成功的保证

选择商圈，就是确定你目前重点开店的商圈以及你的主要目标是什么。 在选择商圈的标准上，一方面要考虑餐厅本身的市场定位，另一方面还要考虑商圈的稳定性和成熟度。 餐厅的市场定位不同，吸引的顾客群体不同，商圈的选择也不同。

例如，马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群体也不同。 它们是两个“相交”的圆。 有些人吃肯德基和马兰拉面。 有些人可能从来不吃肯德基，只吃马兰拉面，反之亦然。 马兰拉面的位置也和肯德基不同。

肯德基和麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重叠，因此商圈的选择也相同。

商圈的成熟度和稳定性也非常重要。 比如规划局说要开通某条路，设立一个地址。 这个区域未来可能会成为一个成熟的商圈，但肯德基必须等到商圈成熟稳定之后才能进入。 如果说这家店三年后会很赚钱，但今天却没有帮助，这三年会不会亏损呢？ 肯德基投资一家店就需要花费数百万美元。 当然，不冒这样的风险一定是一个相对稳定的原则，才能保证每家店都能成功。

采集数据——对采集点进行严格计算

什么是顾客聚集点计算？ 比如北京的西单，是一个非常成熟的商圈，但西单的任何一个位置都不可能成为顾客的聚集地。 必须有最重要的聚集顾客的地点。 肯德基的开店原则是力争把店开在顾客最多的地方及其附近。

古人有“一步救三城”的说法。 距离店铺地址一步之遥，可能会导致销售额出现30%的差异。 这与人流（人的移动路线）有关。 可能有人来到这里转身，那么这个地方对于顾客来说就遥不可及了。 还是小巷子一样，但生意却大不一样了。 选择地点时必须考虑这些因素。

人流线是什么样的？ 在这个区域，会派人查表，测量出地铁后往哪个方向走等等。只有收集完整的数据后，才能确定地址。

例如，要测量商店门前的人流量，需要记录拟开商店位置经过的人流量，然后计算单位内有多少人经过该位置时间。 除了该地点所在人行道上的人流量外，还应测量道路中间和道路对面的人流量。 那些在马路中间的人只算骑自行车的人，而不是司机。 是否计算道路另一侧的交通量取决于道路的宽度。 即使道路很窄，如果道路宽度超过一定标准，通常也是隔离带。 顾客将无法过来消费，对面的流量也不会被统计。

肯德基选址者将收集到的客流量数据输入专门的电脑软件中，计算出不能超额的投资金额，超过金额就不能开店。

规划商圈——利用顾客聚集点来衡量成熟度

聚集点的选择也影响着商圈的选择。 因为一个商圈是否拥有主要聚集点，是衡量该商圈成熟度的重要标志。 例如，北京的一个新建住宅小区，居民较多，人口素质也很高。 但根据调查，很难发现哪里的社区是主要聚集点。 这个时候你就不能开店了。 这个社会什么时候才能成熟？ 如果你成熟了或者比较成熟的话，只有知道其中一个地方确实是一个主要的聚集地之后，你才会打开它。

为了规划好商圈，肯德基的开发部门投入了很大的精力。 对于北京肯德基来说，其开发部门的人员常年奔波于北京的各个角落，对这里的建筑和道路每年都有很大的变化，当地人很容易迷路的地方了如指掌。 这种情况经常发生。 北京肯德基接到一位顾客的电话，建议肯德基在他的所在地设立一家门店。 开发商一听到地址，就能随口说出当地商业环境的特点，是否适合开店。

肯德基和麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重叠，所以我们经常看到一条街道，一边是麦当劳，一边是肯德基。 这是双方后续采取的策略。 因为麦当劳在选择店址之前已经做了很多详细的市场调查，在旁边开店不仅可以节省选址的时间和精力，还可以节省大量的选址成本。 相反，麦当劳也会效仿肯德基，在选址时也会做出同样的考虑。 因此，在同一条街上看到麦当劳和肯德基也就不足为奇了。

评论

很大程度上，同行实际上已经形成了一个利益共同体。 因此，有必要维护同行的合法利益，采用合法手段与对手竞争。

竞争对手并不是消除竞争，而是走向“竞争与合作”，利用竞争对手的资源为自己谋取利益。 只有良性竞争才能做大市场蛋糕，实现共同发展。 合作竞争并不意味着消除竞争。 它只是从企业自身发展和社会资源优化配置的角度推动企业关系的新调整，从简单的生死对抗走向合作共赢。 这就是我们通常所说的“竞争”。

“一寸有其长，一尺有其短。” 每个企业都有自己的优势和劣势。 “一山难容二虎”的日子已经一去不复返了。 当我们无法独自称霸世界时，请选择与对手合作，就像麦当劳和肯德基一样。 大家在竞争中互相提升实力。 摆脱与其他对手的差距，让双方在竞争格局中获得优势。 从更广阔的角度来看，商业世界实际上应该是一种双赢的文化。 只有共同努力，把蛋糕做大，才能实现共赢。 小成功靠朋友，大成功靠对手。