2020年是一个非常关键的时间节点。 在全球COVID-19疫情蔓延的背景下，全球经济快速下滑，中美贸易摩擦持续。 尤其是在信息技术领域，以华为制裁不断加剧为标志，全球5G信息技术竞争成为焦点。 党中央是有远见的。 2019年发放5G牌照后，要求2020年进一步加快新型基础设施建设，我国5G建设发展正如火如荼地进行。 截至2020年12月，经过全国通信行业的共同努力，已建成开通5G基站71.8万个，5G网络覆盖全国地级以上城市和重点县市[1]。 三大运营商的5G客户数量已超过3亿。 中国5G建设走在世界前列。

就5G本身的技术特性——大带宽、低时延、超连接而言，它是制造、农业、交通、教育、医疗等各行业提高效率和创新的重要信息基础设施。 这也使得工业互联网将成为下一波经济热点。 5G到来后，“互联网+”为5G插上了翅膀。 4G时代蓬勃发展的消费互联网将与第三产业进一步融合，这将改变很多传统行业企业的营销方式。 COVID-19疫情即使在发现疫苗后逐渐消失，仍会加速这一变化的进程。 淘汰传统行业企业的不是互联网企业，而是那些掌握了互联网工具和数字核心的传统企业。 本文将仅限于讨论5G和疫情背景下运营商如何结合消费互联网的发展，开展2C业务的业务和营销活动。

1、波特五力模型分析运营商在2C市场的战略定位。

波特五力模型分析了行业竞争的五种力量——同行业现有竞争者的竞争力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力和购买者的议价能力。 ，最终定位现有企业的竞争战略决策[2]。 本文主要讨论普通消费者领域运营商的业务。 涉及的业务是运营商向个人和家庭客户提供的无线和有线接入服务，以及基于此的视频、社交、应用等服务。 从运营商的角度来说，就是俗称的2C业务（to）。

1.1 潜在竞争对手的进入能力

虚拟运营商曾经是3G、4G时代的潜在竞争对手，经过近七、八年的市场历练，已经几乎完全沉寂。 2019年6月6日，工信部除了向3家传统运营商发放5G牌照外，还新增了中国广电。 中国广电成为5G时代电信市场的新进入者。 广电获得的5G频段为700M。 虽然相关5G商用硬件尚未完全成熟，但低频段独特的覆盖优势让广电进入运营商市场具有一定的优势。 2021年1月26日，中国广电与中国移动签署“5G战略”合作协议，启动网络共建共享。 广电通过共建共享，降低了5G建设成本。 同时，广电还在各地运营有线宽带网络十余年。 但其本身的投入仍然巨大。 而且，由于全国各省广电系统独立，5G发展难度较大。 市场非常困难。 尤其是个人市场，在渠道、成本、政策、IT支持等方面面临困难和投入。 近三年来，广电对三大运营商2C业务的可见威胁并不大。

1.2 替代品的可替代性

随着移动互联网的发展，传统电信运营商的业务结构发生了巨大变化。 十多年前，2C市场的主要收入是语音通话和短信。 2020年，移动数据和互联网业务收入占比45.7%，对收入增长贡献22.3%[1]。 以微信为代表的社交软件严重挤压了语音短信市场，也给运营商带来了大量的互联网流量。 2015年1月，马斯克宣布计划将约12000颗通信卫星送入轨道，其中1584颗将部署在距地球550公里的近地轨道，将于2020年开始工作。这个项目被命名为“星链”()[3] ]。 目前，该项目已在美国部分地区的特定用户进行试用。 从技术角度来看，这个卫星互联网提供的最大带宽在200M以内，延迟在40ms左右。 与5G和光纤服务的千兆带宽以及10ms以内的响应速度相比，有线光纤和5G移动技术提供的大带宽数据和互联网接入服务仍将是主流，而卫星互联网的覆盖优势或将成为主流。在偏远地区更受欢迎。 还补充了高速互联网接入。

1.3 行业竞争对手的竞争力

经过十余年的竞争，中国电信已成为国内第二大移动运营商。 中国移动宽带用户份额领先。 但总体而言，中国移动在营收和利润方面仍占据主导地位。 三年来，在国家高质量发展的要求下，三大运营商不再采用通过高补贴、低价恶性竞争抢夺用户的方式。 整个市场秩序已经规范，三大运营商在产品价格、渠道补贴、客户服务等方面基本一致。 与此同时，通信产品在全国的普及率也逐年提高。 2020年，全国手机普及率为每100人113.9部，固定互联网宽带接入用户数达到4.84亿户[1]。 三大运营商的发展已进入瓶颈期。 从技术投入、资金、人力等方面来看，中国移动在2C市场竞争激烈，中国电信紧随其后。

1.4 供应商和买家的议价能力

运营商的2C客户主要是家庭和个人客户。 随着消费互联网的快速发展，用户通过多种渠道获取信息。 同时，随着2019年底携号转网的推出，虽然他们在规范的市场中议价能力不强，但选择空间和能力有所增加。

5G基站的建设和日常成本消耗是目前4G基站的三倍以上。 尽管运营商可以通过集中采购的方式与设备供应商以及华为、中兴等厂商讨价还价，但建设和运营成本仍然较高。 2019年9月9日，中国电信与中国联通签署合作协议，共同建设全国5G接入网络[4]。 仅网络建设投资就可节省600亿元。

综上所述，通过运营商2C市场五力模型分析，三大运营商在五力模型中并没有太多突出的优势，面对外部威胁的能力也不强。 只有移动在行业竞争中优势更大。 同时也可以看出，运营商在5G建设和运维方面面临着巨大的成本压力。

综合以上分析，在5G发展中，面对2C市场的运营商，无论是建设、维护还是营销，都可以通过采取成本领先的策略来赢得这个市场的优势。 我们也看到，中国电信和中国联通的共建共享就是措施之一。 结合当前消费互联网的发展和后疫情时代个人消费习惯的变化（主要是线上消费），改变传统的营销模式，在销售端采用成本领先策略，是成本领先最重要的。 战略。 同时，5G时代物联网、智能化的发展，基于家庭和个人的智能服务，也将助力运营商的差异化战略。 本文重点讨论如何在营销方面构建和实施成本领先策略。

2、运营商成本领先战略下的战略实施与构建

通信运营商利用网络的边际效应来获取尽可能多的收入。 这意味着使用运营商网络的用户越多，运营商的效益就越好。 前期建网的巨额成本已成为静态支出，只有维护和营销成本才是成本优化策略。 营销成本是三大运营商每年最大的支出之一。 过去传统的营销方式，很多成本支出无法明确量化和评估，导致营销成本的使用效果受到损害。 例如，在传统报纸媒体上做广告。 成本最优策略下，需要在运营商的经营条线内构建场景化的销售数字化，建立销售数据中心，连锁线下渠道，形成线上线下一体化的“流量运营”[5]，形成具有最佳获客成本的运营和销售模式。 这里的“流量运营”是指以单个用户为中心，持续与用户进行线上线下互动，最终形成销售和服务的销售过程。

2.1 运营商的“流量运营”策略

按照传统营销理论，运营商的业务线系统目前分为营销和销售两部分。 营销负责品牌推广、产品策略等，销售负责渠道销售。 最终，销售方赢得了客户。 成本支出的主要项目是广告费和渠道代理费。 在目前市场趋于饱和的情况下，获客成本非常高。 以中国电信为例，渠道代理商每开发一个新的移动用户，代理费为用户套餐价值的1.5至2倍。 按100元计算，每个新客户的代理费为200元，这还不包括广告费、住房补贴、奖励返利等费用。 同时，在营销和销售过程中，运营商只关注最终的交易，整个销售过程中用户画像和数据信息的积累几乎为零。 销售的整体流程和行为是比较粗放的。 当前后疫情时代，用户在线获取信息、消费已成为趋势。 三大运营商中，无论谁系统地掌握互联网工具并与消费互联网充分融合，都将获得高效率和成本优势的竞争优势。

随着大数据技术的应用以及消费互联网与用户线上线下的互动，营销和销售的本质最终落到了最原始的销售流程。 即通过宣传吸引用户，进入“店”用户体验，通过“说话技巧”和促销促进交易。 过去传统的做法是通过媒体做广告，在实体店门口进行宣传。 用户在到店时，通过销售人员与用户在固定的时间和空间内的沟通和互动，完成交易。 但由于疫情的影响，用户越来越多地转向在线浏览甚至在线交易，这将原本固定的时间和空间交易延长为一周甚至几个月的在线“购物”和线上或线下的体验。 交易后。 运营商必须适应这种趋势和变化，同时充分利用大数据和互联网工具进行精准营销。

运营商需要改变现有的面向2C的运营和销售体系。 必须建立以全客户数据画像为核心的智慧平台，以统一的线上线下销售场景为工作流程，打破营销部门和销售渠道部门的界限，建立细分。 场景运营团队全力致力于开展线上线下一体化的“流量运营”销售。 所有客户是指运营商在线上和线下都能接触到的客户。 无论客户是否使用自己的服务，都必须建立客户画像数据。 这与运营商现有的CRM系统不同，后者仅使用企业客户数据。 “流量运营”并不是运营商概念中基于移动业务的数据流量业务的商业运营，而是当前消费互联网上吸引在线用户注意力和兴趣并形成互动的一系列营销行为。 这包括在微博、微信公众号、知乎、抖音、快手、小红书等各种“公域”平台上与用户的互动，也包括在微信群等“私域”中与用户进行更深层次的互动。 触碰。

基于以上策略，运营商获得了用户互动的“场所”，不再只是线下营业厅、销售网点，而是所有线上线下能与用户接触、互动的“场景”。 这就需要建立一整套相应的运营团队。 在市场层面，我们重点建设内容运营、全网精准广告、自媒体运营、数据中台和产品服务团队。 在销售层面，组建了社区运营、直播运营、会员运营、全员营销运营等团队[5]。 而且要建立全链路流程，市场直接服务于销售，比如全网精准广告捕获用户并输出到社区，直播运营进一步促进用户互动和下单。 还有标签和肖像，标记数据中心的每次用户交互，为下一次用户交互提供信息支持。 应该充分认识到，销售不再是在用户进入营业厅时开始的，而是在用户点击推文、阅读公众号、参与话题讨论、甚至只是收集用户信息时开始的。 运营商内部数字化的目标应该是能够支撑这样的互联网销售。 我们需要让与用户的“流量互动”成为销售中的常态，对流程进行跟踪和聚焦，改变KPI和监控体系，更深入地改变整个组织的营销和运营管理。

作为运营商的市县级分支机构，改变传统的营销方式并不是一朝一夕就能完成的事情。 为了在智能数据中心不具备能力的前提下推动这种线上线下结合的“流量运营”，作为草根公司，有必要切入私域流量运营，采取社区销售的方式以运营为基础，​​认真培育私域流量。 以此为出发点，推动自媒体和内容的运营，无论遇到什么困难都要给用户贴上标签和画像。 还需要建立合作生态系统，与手机终端代理商、智能家电等合作，形成丰富的销售品类矩阵，促进自身业务与合作生态系统的双赢。 这两个动作的结合，使得私域能够持续形成互动，不断创造内容和话题，让用户从认知走向意图，最终消费和复购。 省级企业在规划建设智慧营销平台的同时，要统筹推进淘宝、腾讯、字节三大体系的自媒体矩阵、矩阵营销。 可以从社交营销和直播运营营销入手，最终构建完整的全场景“流量运营”。

2.2 通过“流量运营”有效降低运营成本

当今消费互联网时代，用户消费习惯发生变化，信息变得多元化、碎片化。 获得用户关注、促进用户消费变得越来越困难。 这导致了运营商的营销成本不断上升，同时也出现了效果不佳的情况。 以成本最优的策略实施相应的“流量运营”策略，对于最大限度地降低成本、提高营销成本的有效性至关重要。 这也是党中央对企业高质量发展的要求。

“流量运营”战略的核心是实现所有客户的资产价值最大化。 传统营销方式中没有全客户运营的概念。 每一次营销（包括门店销售、上门销售、节日活动等）只关注消费客户。 销售失败的客户没有数据、没有肖像、没有标签。 这就导致每次营销活动的成本只用于分摊已完成交易的客户，而营销投入将继续重复在下次未完成交易的客户、未完成交易的客户身上。每次完成交易都必须从头开始。 一旦转变为消费互联网的“流量运营”方式，每一笔营销交易，无论交易是否完成，都将成为未来的目标客户。 通过不断积累，你就会拥有庞大的目标客户数据，然后对用户进行分层管理，从认知，到兴趣，到强烈意愿，线上线下不断与用户互动，最终消费和复购。 当第一笔营销费用投入后，后续的投入就会准确且划算。 在这种营销方式下，运营商将通过在社区中开发用户和客户来评估营销成本投入，并利用持续的互动营销来最大化每个用户产生的平均收入并最小化成本[5]。 不浪费一分钱的营销费用，就是最大的成本节约。

随着移动互联网的兴起，用户在线获取信息的接触点越来越多。 运营商以传统方式在互联网媒体上推广广告，获客成本已经高于线下。 2016年，线上电商获客成本首次超过线下[5]。 运营商应通过自建自媒体、精准投放，提高运营成本效率。 丰富的自媒体在多个平台上的运营将节省大量的广告费用。 经营者不能有一种固定思维，即一个平台上只能有一个自媒体。 而是应该根据不同的产品、业务、品牌定位，在多个平台上拥有多个自媒体，形成海量的自媒体内容展示。 和传播。

无论是社区的用户互动营销，还是自媒体的宣传和流量，都是低投入、自给自足的商业方式，但两者必须共同努力，才能获得更高的投入产出效益比。 这就要求运营商提高数字化运营能力，提高相应系统的完备性和智能化程度。

2.3 逐步实施“流量运营”战略

近十几年来，运营商一直以传统的线下方式运营。 虽然随着互联网的兴起，他们也做出了各种尝试，包括开设网店、微信公众号、微信群营销等。 ，就连总经理也现场现身。 但目前还没有系统的方法来构建基于整体线上和线下销售流程的销售流程。 因此，它基本上只是传统销售的补充，积分效应无法普及。 实施“流量运营”策略，首先可以围绕营业厅或促销活动进行全面营销，全领域（线上线下）、全场景、全链路、全环节统一策划。循环。 这样，整体上积累了做法和经验，同时也审视了自己的不足和长处。 以此为契机，建立一整套可复制的流程、补充工具、复制经验。 在积累相应实践经验和人员能力的同时，谋划变革，打造营销与销售一体化的省市级运营团队，为基层“流量运营”赋能。 重点是内容运营和私域运营两个层面。

“工欲善其事，必先利其器”。 系统规划智慧数据中心是“流量运营”战略最终成功实施的关键。 统一规划基于全客户画像的数据平台、基于互联网平台的宣传管理和内容管理平台、基于用户运营的互动管理平台。 这三个平台是这个系统的三个基础。 应该以有用的、急需的为导向，迭代开发，边用边改进。 核心流程形成后，必须建立评价体系，以利于整体管理和改进。

三、结论

本文运用波特五力模型对我国5G牌照发放后后疫情时代通信运营商的2C市场进行分析，为当前运营商在2C市场提供成本领先的战略建议。 在此基础上，结合消费互联网营销发展趋势，提出运营商成本领先策略下以用户运营为中心的“流量运营”策略。 这一策略的实施将使得运营商能够降低用户运营成本。 提高效益、提高效率、优化成本。 随着消费互联网与第三产业不断深度融合，战胜、淘汰传统企业的仍然是传统企业，掌握互联网工具和数字化核心的企业。 对于通信运营商等传统企业来说，情况依然如此。

参考：