上周，销售指南针&销售百强专栏推出了两堂公开课。 点击链接查看回放：《如何科学制定营销战略规划？》 》《如何构建客户管理系统？ 》

第一期公开课《如何科学制定营销战略规划？》 》中，销售罗盘创始人夏凯和杭州粉香商分公司总经理徐阳分享了很多有价值的观点，比如：

内容太多，所以我们正在考虑整理3-5篇长文与大家分享。 这是第一篇文章。

内容根据现场内容整理，略有删减：

01. 商业计划和战略之间的关系是什么？

徐阳：最近大家都在讨论明年的经营计划。 事实上，商业计划必须是一个与我们的战略相匹配的过程。 请问夏总，商业计划和我们的战略有什么关系？

夏凯：关于商业计划与战略的关系，首先我们要明确的是，所有的营销计划/商业计划都是支持组织战略的。

只有确定了我们的组织为哪些客户提供什么样的产品和服务，提供什么样的价值，核心业务模式和战略定位明确，才能据此制定业务计划。

商业计划必须根据当前的经济形势和客户需求的变化而发展。

商业计划服务于企业战略，企业战略源于经济和外部环境的变化。 这三者是一体的。

商业计划必须支持战略。 如果战略发生变化，组织能力、客户结构和客户价值也必须同时发生变化。

02.如何科学制定营销方案？

徐阳：我明白，大家都在讲商业计划，我想其中有一部分一定叫营销计划。 那么在制定具体的营销计划时，我们有哪些考虑因素，或者说我们如何科学地制定营销计划呢？

夏凯：关于营销策划，首先它不是简单的销售计划，也不是营销计划。

一个好的营销计划，当然要制定市场指标分析、市场目标客户定位、市场份额目标以及业绩和收入增长目标。

从销售的角度来说，我们需要制定我们的销售团队的数量和能力，包括他们的单位收益率指标。 同时我们还需要有我们的产品结构、产业结构，包括我们的区域结构，多维结构下的一个有机的结构。 联合计划。

所以从这个角度来说，我们说营销策划是从市场、客户、产品、营销、服务开始的，包括产学研的协同策划。 所以从整体来看，一定是一个有机的整体，而不仅仅是市场。 规划和销售计划。

03. 如何选择目标客户？

徐阳：那么在市场定位方面，包括目标客户的选择方面，夏总对此有什么建议？

夏凯：关于目标客户的选择，有一个核心前提，就是我们组织商业模式中的客户和价值定位。 意味着你为什么样的客户解决什么问题，带来什么价值。 这与我们的商业模式是一致的。 设计是对应的。

首先我们从行业角度来说，您最擅长的是哪个子行业？

以银行为例。 银行分为六大国有银行和全国性股份制银行。 它们的范围从城市商业银行到联合合作社，到农村商业银行到村镇银行。 它们有许多不同的维度。 这是从细分行业的角度来看的。

其次，从客户规模来看，你能支持多大规模的企业？

比如，你是只服务世界500强、中国500强、国有企业集团、省级重点客户、大型客户，还是下到地级市？和市两级服务地市支柱企业？ 。

因此，在选择目标客户时，需要从行业和企业规模两个维度进行网格细分，从而找到自己的产品和解决方案，哪些客户最适合解决什么问题，进而找到最理想的客户群。

04.制定三年营销计划的底层逻辑应遵循哪些规则？

夏凯：这里有几个关键点，

首先是目标市场客户群体的到达率。

首先你需要定义你的目标市场有多少客户，然后你在营销的时候，你的覆盖范围和到达率是多少，也就是目标客户市场的到达率。

二是触达客户的商机发生率。

一旦见到客户，客户会产生需求吗？ 这是您的商机到达客户的概率。

三是商机出现后的胜率。

商机能否转化为您的客户？

四是赢得客户的持续贡献率。

签订客户订单后，客户可以继续产生交易并提高单位产量。

从这些指标看一个公司的业绩增长点时，可以找到1到2个点作为明年的关键改进点，然后接下来的两个点可能是改进另外两个点，依次轮换。 大致是这样一个关系。 。

05. 保增长还是保利润？ 平衡长期和短期利益的秘诀是什么？

徐阳：前段时间我参观了一家公司。 未来能增长多少，是一个有争议的话题。

当然，也有声音说，我们是不是应该减少种植，增加利润呢？ 这是另一个频道吗？ 所以想请夏总谈谈对于一个公司来说，到底是保增长好还是保利润好？ 两者之间应该如何选择呢？

夏凯：企业是追求规模和增长还是追求利润？ 从宏观经济和当前形势来看，首先要实现盈利增长。 这是大家的基本共识。

其次，还有一个因素需要考虑，就是企业的整个生命周期。 初创企业很难立即盈利。 主要侧重于产品和商业模式验证。 亏钱很正常，盈利也很难。 因此，绝对不能单纯看规模增长和利润。 必须纳入企业成长周期的过程。

第三，如果公司有成熟的业务、成熟的产品、成熟的客户，而你这个时候在亏损，那就有问题了。 我辅导的大部分公司明年都会把利润作为重要考核指标，而不仅仅是营收和规模。 亿元以上机构追求利润已基本成为共识。

所以我觉得接下来的增长需要你静下心来思考，你服务什么客户，你服务哪个市场，你做什么产品，什么样的销售团队和销售模式可以让你盈利。

徐阳：是的，所以虽然我们在增长面前仍然追求利润，但我们还是要达到现阶段整个组织必须达到的标准。

06. 添加某人？ 添加产品？ 添加区域？ 如何打造健康可持续的增长模式？

徐阳：对于生长来说，一般有几种不同的生长方式。 比如说我们加人的话，原来是一个100人的团队。 如果我加上20个人，很多人会认为这20个人可以继续带来增长。 ，这是一种成长方式。

另外，我们在原有产品的基础上开发新产品，这也是一种增长方式。

另外一个途径就是开发更多的区域市场，开拓更多的领域。

夏先生能否谈谈我们在选择增长道路时应该遵循哪些规则或模式，才能找到更可持续、更健康的增长道路？

夏凯：首先要验证你的产品是否成熟，是否能够带来价值，交付成本是否可控。 这是第一点。

签了单就丢了单，签了单就丢了单，签了单就丢了单，不要想着先加团队或者客户，而是先打磨客户价值传递系统。 这是第一步。 首先，产品交付必须可控、可量化。

第二步是在此基础上创建组织流程标准化和行为标准化。

你的人来了之后，是否具备高效的转型发展能力？ 也就是说，你首先要有消化的能力，然后收获更多的粮食，进而拓展更多的市场和客户群体。

你招了这么多人，你有策略吗，转化率怎么样，人员效率怎么样？ 如果你能控制在一定的值，好吧，越多越好。 因为增加人员意味着增加收入和利润。

但如果你招募的人无法达到一定的健康值，比如三个月或半年内，招募人员就意味着人员效率的下降。

第三步是拓展更大的行业区域市场。

当你的产品和组织能力都OK的时候，当你扩展到更多的行业、更广泛的领域时，你就有能力在部队力所能及的范围内进行转型，你的客户产品就能带来利润。

所以从这个逻辑上来说，我觉得应该是产品第一，团队标准化第二，然后是更大的行业区域的市场拓展。 否则，你就会给自己挖坑。

徐阳：我明白。 这有点像华为讲的：看我们的区域市场，看我们的竞品，看我们的行业，看我们的产品，当然还有看我们自己的优势。

看完之后才能确定重点开发期。 之后，制造新产品、探索新领域、或者增加人员，都是可选的成长路径。

07. 哪种类型的价值交付，销售单一产品或解决方案，可以带来更高的单位收益率？

徐阳：我前段时间联系过一个客户。 公司董事长特别关心现有组织在当前形势下该如何走下去。

对于一个产品来说，给客户带来的附加值看似比较低，但如果能打造出一体化的解决方案，为客户提供的价值就会更高，也更容易形成自身的价值壁垒。 这两种方法哪个更好？

夏凯：对于单一产品来说，标准化的产品规模是首选。 它要求交易时间短、速度快、快刀模式、周期短、复杂度低、决策难度低，然后需要很大的规模。

解决方案需要深入了解客户的行业，掌握它，为客户开发创造价值的解决方案。 这是两种不同的模型。 老板正在纠结是卖单一产品还是解决方案。 这里他可能还关注一件事：你们的客户管理策略是什么？

如果这个单品已经在目标客户群体中形成了共识，并且已经是一个成熟的市场，那么销售这个单品对你来说将会是一个挑战。 您必须提供更多的附加值和解决方案。

但如果你的单品还没有在你的目标市场形成大规模覆盖，那么这是一个以最低的成本、最短的销售模式快速占领目标市场的绝佳机会。

其次，你要考虑你是否有能力深挖现有客户的价值。

售前和解决方案顾问可以根据客户需求提出更有价值的解决方案，实现深度开发，提高客户良率。

无论是销售单一产品还是解决方案，两者都是耦合的，而不是分离的。

徐洋：是的，不冲突也不矛盾。 你还是要善于发现这个市场未被满足的需求，然后找到满足需求的解决方案，并结合自己的优势和能力来综合评估是卖单一产品还是解决方案。

08.如何利用新产品开拓新市场

到了一定阶段，必须推出新产品，才能继续成长。 那么，如何利用新产品开拓新市场呢？

夏凯：在原来的市场上，你们已经形成了规模和粘性。 此时，您正在推出新产品来解决未满足的需求。 我认为还可以。

但从战略的角度来说，最怕的就是你原来的产品没有开发彻底，没有粘性，然后你就做了一个新产品。 新产品完成后，您有何感想？ 该产品可以快速满足部分客户的需求。 但是，当你推出市场后，你发现客户的需求仍然无法形成强耦合和粘性。

每个产品都还没有被彻底开发出来。 我认为这在战略上不具有可扩展性。 这是机会主义的。 所以当原来的产品成熟度、市场覆盖率、利润贡献率达到一定状态时，就可以做新产品。 就像我们掰玉米一样，先掰下一颗，然后烤一下再吃，然后再掰下第二颗。

徐阳：我明白，所以像这样的问题不是一个单一的视角，而是我们确实需要探索我们行业的趋势、潜在的机会以及我们对这个趋势的覆盖。 我们处于什么阶段，能否有效讨论是否需要新产品、何时推出新产品。

夏凯：如果你非常坚定、明确你的目标客户、你的目标价值，你就不会被竞争对手领先。 你没有这种战略定力，别人有我就有。 竞争对手可能会产生偏见。 所以我觉得在做新产品的时候，

一、以客户为中心，以客户的使用场景需求和价值观为核心驱动力

其次，以产品带来的利润空间为核心，然后在此基础上开发新产品。

第三，由客户价值而非外部竞争驱动。

徐阳：夏老师也讲得很好。 战略的确定尤为重要。 我们在深入行业的时候，一定要计算清楚3到5年或者1到3年的底层逻辑是什么。 面向未来我们的核心竞争力是什么？

我们不跟随市场和竞争产品的变化，而是采取跟进策略。 做多不一定是个好主意，但走细可能是更好的方法。

夏凯：所以我觉得这里还有一点。 我们要随时应对变化，与客户共同创新，而不是模仿对手。 如果公司不是通过这种与客户的联合创新来进行产品驱动，那么我们有可能只能抄袭竞争对手的产品。 抄袭竞争对手往往是一个陷阱。 因为我们复制了形式但复制不了精神，而精神又复制不了Know-How，所以与客户的共同创新至关重要。

我觉得芬香在深耕客户行业方面确实做了很多工作，在与很多客户联合创新方面也取得了很多成果。 我认为它在这方面做得非常好。

徐阳：来自客户，又回到客户，刚才夏总讲的客户洞察特别重要，因为在不同的阶段，客户的需求是在变化的。 到了3亿了怎么办？ 到了5亿怎么办，结构怎么调整，战略怎么制定，最终的出发点是什么？ 必须来自客户，从客户出发，再回到客户。 芬香还有一句话，叫做共商共建，最终实现共赢。

09.选择SaaS还是采取定制策略：无现金流和无利润之间的艰难选择？

徐阳：这是一个特别有代表性的客户。 他们今年实现了一个亿的收入，但是人的效率没有那么高，客单价也没有那么高。 他们正在考虑是继续现在的SaaS模式，还是为客户做一些定制项目，采用OP模式。

看似一个项目需要几百万，但事实上，由于定制成本巨大，公司实际上并没有盈利。

但如果采用SaaS模式，你担心现金流难以支撑，难以规模化。 他们在思考是否可以先通过OP模型进行验证，然后从中构建一些通用的产品能力，形成一个可以规模增长的产品。 他们正在探索这条道路，但他们不知道这是正确的道路还是偏离了根本方向？

夏凯：这是一个很好的问题。 我们在服务一些企业的时候也遇到这样的情况。 我想在这里给出三个关键词：

第一个称为标准化。 事实上，很多SaaS追求标准化，其特点往往不够个性化。

第二种称为OP模式。 它满足客户的个性化需求，但往往难以扩展。

那么是否存在中间状态呢？ 过去 15 年我一直在研究这种中间状态，我称之为“人格的尺度”。

人格的尺度是多少？ 是基于行业、场景的解决方案的产业化。

也就是说，我利用部分客户的个性化需求去寻找类似的物品、类似的企业客户，来验证这个行业的客户是否具备当前场景的需求。

通过需求产品解决方案的封装，形成行业解决方案包。 在客户看来，这个行业解决方案是为他们量身定制的，解决了实际问题。 对于制造商来说，该解决方案是标准化且可扩展的。

因此，我认为在个性化和规模化之间应该有一种状态，叫做个性化规模。 当然，产业化的前提是高度提炼行业需求场景、解决方案和价值的能力。

当客户的个性化需求在标准的交付流程中得到满足时，当制造商达到这种状态时，他们就处于真正的高利润区。 这是人格尺度的体现。