阿里巴巴为何下线？

如何实现线上线下全渠道营销？

所谓新零售是什么？

在讨论这些问题之前，我们应该回到商业的本质来看看。 无论社会如何变迁，唯一不变的就是对客户需求的持续洞察。

终极物品管理

为每一件产品打造热门产品

黄金店面、黄金流量是夫妻店加盟7-11必须准备的嫁妆和隐形资产。 因为如果你没有这个无形资产，我会帮你做一切事情。 我和自雇有什么区别？ 所以你必须要有嫁妆。

洞察的结果是形成完美满足客户需求的产品、政策和管理方法。 极致的单品管理打造每一款热门单品。 这是提高车间效率的一个非常重要的概念。

这是过去我们传统线下门店几乎都做不到的。

由于空间和时间有限，线下操作很困难。 一家7-11店面积仅100平方米，可容纳2900至3000个SKU。 如果任何一个SKU卖不好，那就是对7-11效率的浪费。

将极致单品做到极致时，让每一件产品都成为爆款，让每一平米发挥作用，让顾客在5分钟内进行有效购买。 这些都是7-11的最充分的研究成果。

当7-11逆势推出高品质汤圆时，该产品受到了很多年轻人的喜爱。

但当结构发生老化时，如何满足老化的需要呢？ 荞麦面即食食品变得非常重要。 因此，7-11专门生产健康即食食品，以增强老龄化人口的购买力。

7-11的口罩分为成人口罩和儿童口罩，男女口罩的贴合度也不同。 但去7-11你会只买一个口罩吗？ 毕竟你还得买别的东西，对吧？

一种产品，一种功能，一种产品，一种市场，一种产品，一种客户。 摆在那里的每一个单品都是精致的，极致的单品经营来自于对用户需求的极致洞察。

单品管理根据内外部环境不断变化。 终极单品管理不仅需要洞察需求，还涉及低成本创新和有效复制。 这也是一种创新。

最近7-11最热门的就是咖啡。 我以前从来没有想过，便利店怎么会卖这种即饮咖啡呢？ 因为早上7-11看到麦当劳在卖咖啡。

麦当劳中午和晚上的人流量比较大，早上的人流量比较少。 不过，推出卖咖啡的服务后，早上的人流量大大增加。

7-11有一个非常重要的选品任务，就是扫描各种商户形态，找到那些已经成功运营的热门产品。 它不仅依靠自己的需求洞察，而且找到了已经被证明成功的最佳热门产品，因此它专注于咖啡。

怎么能比麦当劳卖得好呢？ 7-11的咖啡不贵，100日元到150日元之间，但品质比麦当劳好。 为什么？ 咖啡是复购率较高的产品。 味道不错，而且价格也不贵，所以你会经常买来喝。

因此，它利用这种方式不仅在早上人流量不多的时段吸引了大量顾客，而且还吸引了不少女性顾客。 最重要的是，咖啡是一种能带来很多回头客的产品。

7-11负责人表示，我们非常感谢麦当劳，帮我们验证了这一点。 因此，我们毫不犹豫地为23,000家商店添加了咖啡机，并在2011年至2014年间总共售出了5亿杯咖啡。

售出的5亿杯咖啡带来的不仅仅是人流量的增加。 顾客进店不仅买咖啡，还在路上买东西。 通过研究，7-11发现百吉饼和咖啡的匹配率最高。 这种组合还增加了每位客户的单价。

7-11拥有150人的产品研发团队。 他们每天研究什么样的产品是热门产品。 同时每天看看数据管理和数据分析：

什么样的产品销量低、利润低，必须立即下架； 什么样的产品销量高、利润高，加大部署； 什么样的产品销量低但利润高，例如香烟是利润导向型产品； 任何一种产品都是利润低但销量高的。 这是我们的导流产品。

每个产品都有其强大的功能。 这样，每一平米的性能、每一平米的效率都得到最大化。

7-11联合线下黄金流量，大幅降低新扩张风险。 终极洞察用户需求。 无论内外部环境如何变化，唯一不变的就是用户需求。 只要你根据用户需求做出决策，你就永远是一家有生命力的公司。

洞察用户需求的结果就是创造出每一个产品并使其大受欢迎。 当半径100平米的店铺里的每件产品都是热门产品时，你的面积和人均业绩才能真正提高。

当然，这个火爆的产品不仅仅来自于对用户需求的洞察，也来自于我们在整个市场上看到的经过竞争对手验证的好产品。 也是由大量数据驱动的，这是我们传统线下企业和过去互联网企业最大的区别。

数据驱动运营

传统线下企业认为只有互联网企业才有大数据。 我们线下企业有大数据吗？ 当然有。 只要你想做，还有什么做不到的吗？ 过去，我们总是被一些炫酷的技术弄得眼花缭乱，而忘记了商业的本质。

无论什么技术、什么方法，先进与否并不重要，重要的是它能解决你的问题。

正如任正非常说的，我们不应该只炫耀锄头而忘记了自己还得耕地。

最重要的是以最高效率耕种土地，锄头只是手段。 互联网是手段，各种技术也是手段。 不需要任何技术，使用EXCEL表也是一种方法，但是你必须有这样的业务意识和业务思维。

7-11充分收集数据。 例如，它收集有关商店位置的所有数据，而不仅仅是过去是否是黄金地段以及是否有大量流量。 这只是第一步，还有第二步：

你的店在哪里？ 是否靠近酒店、公司、医院或住宅？ 附近老人多吗？ 还是年轻人比较多？

为什么我们需要这些数据？ 因为这些店面数据决定了100平米里该放什么、不该放什么。

比如店里离商务酒店很近，这就意味着出差的人很多。 商务旅行时需要哪些便利？

有时您的衬衫可能会暂时被弄脏，您需要一件更正式的衬衫。 可能日本很多酒店不一定提供衬衫、牙刷牙膏，或者即使提供，你也不喜欢用。

店内将提供便携式牙膏等出差常用的生活用品。 即使考虑到出差的人没有时间吃饭，店里也会准备一些饮料、饭团、罐头等食物充饥。 你会发现它所有产品的布局都符合这群商务酒店的需求。

如果商店靠近公司，公司里有很多员工工作，那么即食食品、早餐、午餐以及白天的面巾纸就变得非常重要。

如果店面靠近小区，有保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶等就会变得更加重要。

如果附近老人较多，人口又比较稀疏。 商店里的食物份量应该少一些，因为老年人吃得少。 同时，老年人行动不便，甚至需要送货上门。

7-11是一家连锁店。 过去，当我们想到链条时，它是什么？ 标准统一。 品牌形象、标志、经营理念、经营理念必须标准化、统一，但到了具体的门店，却是个性化的，叫千店万面，因为要满足周边特殊群体的最大需求。

这不是互联网思维吗？ 这需要强大的互联网技术吗？ 不会，只要你认真收集产品决策和运营所需的相关数据，这个时候数据驱动的运营就会有效，无论你是在线上还是线下。

在互联网技术流行之前，7-11就已经使用分段键盘。 结账的那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，少男、中男、青年男、壮男、老年男分别是多少岁； 少妇、中妇、少妇、壮妇、老妇分别是多少岁？

输入的数据用于分析周边用户群体的情况，分析不同年龄、性别的用户群体的购买偏好。 这些数据可以帮助 7-11 做出未来的决策。

当然，我们曾经认为人工智能是非常神奇的东西。 一旦大数据进来，结论就会自动出来。 不，这只是一部分。 过去的数据仅代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来的数据从哪里来？ 从各个方面、各个维度进行决策。

尽管历史上已经形成了强大的数据能力、数据经验和数据模型，但在下订单的那一刻，7-11必须要求每个店长手动输入每个订购商品的数量和类别。 。

为什么？ 我强迫你不要偷懒，不要依赖历史数据的肩膀。 你必须根据历史数据看到明天和后天会发生什么。 所以它真的是人工智能，人工智能+智能。

为什么要在这个地方迭代数据呢？

因为7-11只有100平方米。 任何时候100平方米内不允许有死货。 死货是指卖不出去的东西。

7-11和夫妻店的经销原则：一是利润有保证。 上面的利润我们两个人大概分50-50。 当然，可能是4.5:5.5或5:5，但也可能是50-50。

7-11可能会继续改进数据收集和算法，但最后一刻的决定权在店主手中。 因此，一旦出现死货，店家承担85%的损失责任，7-11承担15%的损失。 它用这种方式不断改进7-11的数据和算法，同时倒逼每家门店做出决策。

每个商店都必须经过非常重要的培训——如何下单和选货，以及限制各种条件。 这样，我们就可以彻底杜绝死货，应对店铺的变化。

冬天有哪些产品，夏天有哪些产品？ 不同季节的产品也不同。 不仅有几千家店、几千种面，而且同时有几千种面。 不同时间、不同日期、不同周，整个店内展示的商品数量和品类是不同的。 每个模特、每个时刻都必须成为热门。

包括如何展示，人的身高，比如平均身高在1.7米左右，黄金位置在1.5米左右。 黄金位置显示什么？ 上面显示什么？ 下面显示什么？ 旁边展示的是什么？ 这里有瓶矿泉水吗？ 或者将五瓶矿泉水排成一排？ 就看哪一款卖得更火爆了。

如果是比较大众化的产品，店里必须陈列5瓶，虽然每个位置都很珍贵。 为什么要展示5瓶？ 因为它卖得好，引人注目等等。每个细节都有无数的关注，每个产品都有一个功能。

当7-11做到这一点时，其业绩是中国同行的十倍。 你有非常先进的技能吗？ 不是。每个方面都做到尽善尽美，这是7-11的线下管理技术给我们带来的启发。

因为 7-11 并不是一家大公司，所以每家夫妻店都是一家比今天在座的每个人都小的公司。 但为什么这么小的公司却能产生如此高的人均效率呢？ 因为基础的事情都做得彻底了。

成为赋权共享经济的一部分

如今，它不仅是强大的线下管理技术，更是一个可以被更多门店掌握的庞大执行系统。 如果说前面是设计系统，那么接下来就是执行。

7-11对自己的定义是：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。 因为通过不断的培训、咨询和辅导，我们帮助每个门店实施上述管理技巧。

因此，7-11共有2500名政委在一线工作。 这位政委就是OFC。 一个人可以管理7-8家商店。 首先，我们要提高对这些人的赋权，政委的水平一定要高。 如何提高政委水平？ 每周都有一次全体 OFC 会议。

7-11必须把这件事做到极致。 无论费用和预算成本有多高，每年都要有2500名政委回到7-11总部参加业务研讨会。

上午，分享新产品知识和经营理念。 下午，各个OFC都会分享，分享一下我做的好的什么？ 我哪里做的不好了？ 我哪里需要改进？ 我有什么值得大家学习的地方？

40多年来，我们每天都在进步，每天进步一点，每周进步一点。 这是指数效应。 所以，7-11今天的强大，并不是因为它做过什么惊天动地的事情，而是因为它把自己想明白的一切都想到了极致，把自己想的一切都做到了极致。

每周迭代一点点，这个时候你就走上了进步的道路。 日积月累的积累不会让公司老化，只会让公司更加年轻、更加高效。

7-11是新零售

表面上，7-11是一家零售公司，但今天，它已经以终为始，用新零售重塑每一个行业、每一个环节的每一家公司。 7-11在此过程中共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享财务。

过去，零售意味着工厂把产品放在我的货架上出售。 这就是所谓的零售。 今天我们围绕客户的需求逆向工作，从最终出发，整合需要什么样的商品、什么样的物流、什么样的价格、什么样的展示等。

7-11在日本拥有18,000家商店、175家工厂、140个配送中心和2,300台ATM。

7-11创始人对7-11的定义是什么？ 它不叫新零售，而是定义为制造业零售业的服务升级。 共享制造、逆向制造、满足客户需求的制造、零库存制造构成了更加高效的制造产业链。

这不仅适用于制造业，效率也体现在制造和物流上。

7-11的不同产品包括常温产品、冷藏车、冷藏车。 不同的类别使用不同的汽车，并在不同的时间运送不同的东西。 一天可以配送3次。

为什么要发三遍？ 因为货架有限，我希望在有限的货架上展示最高效的产品。 我把所有的货物都放在车上来弥补库存的不足，这样就大大减少了店里的库存。

以前送牛奶需要一箱，但7-11只能送几箱。 因为一定要保证这几天能卖掉，不然就是死库存了。

过去我们讲制造业的发展趋势是规模化、个性化，物流也是规模化、个性化。

日本数万家门店共享物流系统，带来大规模低成本，但也需要个性化、精准化。 由于每个店铺配送的商品在每个时间段的类别和数量都不同，因此以最小单位配送，保证了准确性。

制造业和零售业最大的毒瘤是什么？ 有存货。

7-11 的供应链效率很高。 库存不仅靠商品的陈列来解决，还需要极强、极精、极精的物流配送。 所以它构成了一个新的物流体系，甚至正在改变今天的金融业。

零售店老板怎么会想到开一家银行呢？ 如今，7-11 背后有一个名为“七银行”的大型营利组织。 如果我们不同意，我们就称其为银行。

20世纪90年代初，他们做了调查，发现很多人觉得银行ATM机不方便，希望7-11有ATM机，因为离那里很近。 7-11觉得还可以，就寻求与银行的合作。 不过，当时日本所有银行都有规定，节假日在ATM机上取款需要手续费，而且比较贵。

这对于顾客来说会非常不方便。 本来是为了方便才去接的，结果周末比较贵，所以就不愿意接了。 如果我不想取的话，我就无法满足便利性的要求。 7-11可以收取与所有银行相同的费用吗？ 没有银行同意。 7-11说，如果你不同意，我就自己开银行。

当7-11的铃木敏文先生决定创办一家银行时，遭到了高级管理团队的反对。 由于当时日本经济不景气，不少银行甚至面临破产。 但铃木先生非常坚持，他说：

我们 7-11 存在的目的是为顾客提供最大程度的便利。 如果不能满足客户的便利需求，我们将承担责任。 再困难，我们还是得开一家7-11银行，部署ATM机。 我们只做一件事：无论周末、上班时间还是下班时间，客户随时随地来这里取款，手续费都是一样的。

当它将客户需求放在首位作为战略性经营政策时，好事就会自然而然地发生。 当整个日本银行业陷入低迷时，7-11银行逆势发展，三年内实现盈利。 这是任何银行都无法达到的速度。

更重要的是客户取款。 他们怎么能直接取钱呢？ 取出钱后不是要买东西吗？ 所以销量大大增加了。

7-11每一步的设计和研究，只为一件事：提高效率、降低成本。

从终点开始，新零售改变方方面面。 无论是制造、金融、物流还是其他行业，我们的目标只是提高产业效率、降低产业成本。

回到今天的中国，增量经济已经没有了，存量经济如何能产生更大的经济效益？ 以产业链为核心提效降本。 通过线下业务技术的升级，我们每个拥有庞大线下隐形资产和隐形流量的企业都可以得到重生。

这就是我们看到的7-11超级物种背后的秘密，而这些超级物种使其成为社会神经末梢的最后一米基础设施。

为什么它的盈利能力可以与阿里巴巴相媲美？ 因为今天阿里巴巴是互联网时代的基础设施，而7-11已经成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施。 这就是它的价值所在。