家电企业的市场化商业逻辑:强营销、强渠道
无论时代如何变、市场如何变、用户如何变,对于家电企业来说,有一个底线和原则不能变,那就是“强营销”和“强渠道”,不能放松或随时松懈。
孔宇||作者:孔宇
过去几年,家电企业的市场经营策略变化很快,变化也很大。 但家电圈人士认为,对于家电等“大众耐用”的消费品来说,其产品的绝对差异化优势并不明显,不存在绝对差异。 因此,相关企业要想保持市场领先优势,“营销+渠道”的强大驱动体系根本不能放松。
这是因为整个中国家电行业以市场为导向的商业逻辑,始终是靠强营销、强渠道的驱动,以持续的规模优势来保持市场领先地位。 然后利用差异化产品和微创新技术,为用户建立相应的阶段性领先“护城河”。 最终,综合实力的规模基础不可动摇。 只有保持这一优势,我们才能探索出技术、优质产品、营销、服务等更多领先策略。
对于所有家电企业来说,即使进入互联网时代,迎来物联网时代,其战略核心仍然是大规模做大做强; 他们的差异化战略是分阶段释放人口红利和科技创新红利。 还有营销创新、服务创新等红利。 最终,这也构成了中国家电行业现在和未来的“1+N”竞争体系,即以规模为基础,分阶段提升产品、技术、营销、服务。
过去30年,中国家电行业的整体成长轨迹,以及相关千亿、500亿家电巨头的崛起,实际上是典型的“强营销、强营销”所带来的综合实力的扩张。强渠道”的经营战略。 虽然近五年来,一大批千亿、百亿家电巨头开始调整经营战略和商业模式,谋求从数量的快速增长转向质量的稳定增长,但本质上锁定规模和实力优势,进而增加商业模式。 大科技创新投入形成了一系列差异化竞争策略。
因此,家电圈认为,对于中国家电行业及相关龙头家电企业来说,显然是铁定的规模战略、不变的强营销、强渠道战略,最终构成了“变”的市场隐性战略。不变的是“应对变化”的战略核心。 规模仍然是前提,是参与商业竞争的本能,是赢得一线市场竞争的前提; 而强营销、强渠道是技能,是中国企业挑战国外品牌地位、实现从跟随走向领先目标的关键支撑。
事实上,不仅仅是海尔、美的、海信等家电巨头。 近年来,无论是“短命”的乐视、“野心勃勃”的小米,还是“螳螂捕蝉黄雀在后”的华为,都纷纷进军家电行业。 一开始,其战略前提是通过“硬件免费”或“硬件不盈利”的商业手段,推动单一品类的规模化,从而锁定更多的用户群,进而探索“智能”的新概念。家”。 商业环境中的差异化战略。 无论是小米的“物联网”,还是华为的“家居生态”,本质上都是“先以规模夯实基础,再通过微创新形成差异化”的公式。
当今时代,强营销、强渠道对于家电企业的商业竞争具有深远的价值和意义。 一方面,强营销的核心不是简单的营销战术轰炸,而是为用户建立更加全面的营销推广、营销体验、营销服务“三级体系”,对用户进行分层、细分营销。 、开放子系统; 常态化促销出货,营销推广立体化。
另一方面,目前强势渠道的核心是在一定数量的渠道基础上追求质的突破,而不是单纯注重质量忽视数量。 无论线上线下,还是在一二线城市、三四五六级县乡、乡镇,网点数量是提升品牌影响力和产品出货量的关键。
就像过去10年左右,无论互联网新技术、新经济浪潮如何冲击各个传统行业,对于家电企业来说,其商业规律自始至终都没有改变。 那些“羊毛出在猪身上,狗买单”的创新商业模式,最终还是要回归原点,争取用户,提供产品,实现盈利,滚动发展。
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