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20世纪70年代，一条僻静的街道旁有一家杂货店，不仅出售杂货，还提供烦恼咨询。 写下你的烦恼，投进店前卷帘门上的邮箱，第二天你就会在店后的牛奶箱里得到答案。 那些困扰的信件来了，却到达了30年后的未来——落在2012年“跑进”杂货店的几个小偷手中……于是，他们作为“未来人”，聆听着别人的困惑，并根据过去时代的信息设身处地为自己着想。 结合咨询者的生活环境和生活状态，为咨询者提供更有效的解答。

高端食品超市是美国的“精品超市”，是美国发展了50年的超市业态。 与中国仅发展十几年的精品超市业态相比，无疑具有较强的启示和借鉴意义。

一、发展路径

美国高端食品超市的发展历程

美国的高端食品超市起源于20世纪60年代，正值美国“零售革命”兴起时期。 科技创新应用于消费领域，催生更多新形态消费品。 就业率的提高带动了居民收入的增加，人均GDP达到3000美元。 中产阶级迅速壮大，购买欲望也相应增强。 庞大而活跃的消费市场催生了以乔氏乔氏为代表的高端食品超市。

20世纪80年代，美国人均GDP突破1万美元后，高端食品超市迎来进一步发展。 国内知名的 Whole Foods 和 The Fresh 就是在这一时期成立的。

进入21世纪以来的十几年里，美国人均GDP从3万美元攀升至5万美元，杂货零售呈现两极分化。 一方面是沃尔玛，为中低收入家庭提供廉价便捷的产品。 零售商; 另一端是全食超市（Whole Foods）和乔氏超市（Joe's）等零售商，它们为中高收入家庭提供天然和有机食品。 高端食品超市迎来新发展。 成立于2010年，两三年内迅速发展到20多家门店。

近50年来，随着人均收入的提高和零售业的变化，美国的高端食品超市已从萌芽阶段走向成熟的发展阶段，占据了相当的规模，形成了一定的规模。的浓度。 截至2013年，Joe's拥有400多家门店，Whole Foods拥有375家门店，The Fresh拥有130多家门店，The Fresh拥有60多家门店。

国内精品超市的发展历程

以人均GDP衡量，并考虑到国内区域经济发展水平的不平衡，中国精品超市的出现与美国的模式相同。 中国的精品超市起源于2000年左右的一线城市，当时一线城市的GDP突破3000美元大关，2004年左右达到5000美元。1995年，第一家精品超市健泥路在北京开业。 上海城市超市也在这一时期开创了精品超市业态。 最具标志性的是2004年华润万家在深圳万象城开设的第一家Ole精品超市开业。

2010年前后，一线城市人均GDP突破1万美元，全国人均GDP突破3000美元。 一线、二线城市，精品超市遍地开花。 BHG Place、物美生活超市、永辉超市Bravo YH等均已亮相，王府井、广百股份等百货公司也设立了独立的精品超市店。 与此同时，香港的City Super、百佳的Taste、日本的永旺等外资零售商也纷纷选择在内地设店的机会。

如今，精品超市似乎成为零售商突围的唯一选择。 据不完全统计，国内已有20多个品牌，门店总数达到100家左右，覆盖一二线甚至三线城市。

历史启示

更深入地了解中产阶级的生活方式。 与美国高端食品超市50多年的发展历史相比，中国的精品超市才发展了十几年。 可以说，他们正走在探索和发展的道路上。 因此，了解中产群体的生活方式、配置合理的产品组合和服务、进行精准营销，需要不断学习、创新和实践。 精品超市业态的发展需要把握随时代变化的中高端人群的生活方式，并结合这种生活方式所需的产品，形成新的解决方案，真正形成不可阻挡的趋势。

行业发展空间广阔，精品超市面临重大发展机遇。 参考美国高端食品超市主要玩家的门店规模，随着中国中产阶级和富裕人群的壮大，国内精品超市拥有巨大的发展空间和前景。 目前，国内精品超市品牌领军企业华润奥莱仅拥有41家门店。 美国的高端食品超市行业正处于成熟发展阶段，已经出现了众多拥有数百家门店的品牌。

美国高端食品超市数量（2013年）

乔的

第411章

全食超市

第375章

新鲜的

超过130家企业

超过60家企业

国内精品超市门店数量（2013年）

奥莱

超过 41 家公司（2014 年）

BLT

超过15家公司

城市店

15

品尝

虽然大卖场、百货店等零售业态面临巨大的市场挑战，但精品超市是为数不多的具有巨大发展空间的业态之一。 这是中国经济发展的结果，也是零售业轮动理论所证实的结果。 精品超市零售商面临着重大的市场机遇和发展机遇。

抓住机遇，积极布局一二线城市。 中美两国精品超市的发展遵循相似的GDP轨迹。 中国的精品超市经历了15年的探索期，进入了发展期。 从人均GDP规模来看，显然具备快速发展的市场条件。 观察2013年主要城市人均GDP，一、二、三线城市人均GDP超过1.5万美元，甚至达到2万美元的有24个（如深圳、无锡）。

以华润万家奥莱为例。 按照其规划，2014年，除了巩固原有版图外，还进军郑州、大连、南京、合肥等城市，全年新增门店12家。 到2016年，Ole'精品超市门店数量预计将达到50家，BLT精品超市门店数量预计将达到30家，销售额预计将达到49亿元。

二、解决定位隐忧：进一步细分市场，深挖价值需求

美国国内的精品超市和高端食品超市都以中产阶级和富裕人群为目标，销售符合他们生活方式和价值观的商品和服务。 为了使自己与竞争对手区分开来并赢得忠实的顾客，他们需要创建一家适合自己的商店。 定位的独特卖点。

美国高端食品零售商显然更加了解中产家庭，进一步细分中产市场，牢牢抓住目标客群的价值诉求。 这是他们成功的根本原因。 因此，美国高端食品零售商定位合理，特色鲜明，充分开展差异化竞争。

Whole Foods：正宗中产阶级风格

可以说，Whole Foods瞄准的是所有中产阶级顾客，是美国“新生活运动”的潮流引领者。 它倡导“安全、健康、有机”的价值口号，销售最优质的天然有机食品，直击美国中产阶级的神经。 经常光顾它的顾客对它有着宗教信仰。

Joe's：波西米亚嬉皮风格

Joe的价值主张是“选择”、“探索”和“价值”，主张以合理的价格提供新颖、难寻、美味的食物。 Joe's 的产品数量非常少，仅销售约 4,000 种产品。 它认为“消费者喜欢选择，但不喜欢太多选择”。 乔氏被誉为“小食联合国”。 这里有各国各种特色小吃，非常国际化。 它还提供由当地小型供应商提供的产品，这些产品在其他地方很难找到。 这使得它摆脱了普通食品店的形象，成为一个发现欢乐的非凡场所。 虽然销售高价有机食品和国际食品，但Joe’s仍然把食品的“价值”放在第一位，认为价值=美味的食品+合理的价格，并通过其极简、高效的供应链，最大限度地向消费者传递价值。

中国中产阶级快速壮大，生活方式快速变化，价值需求快速变化、多元化。 《中国消费者价值要素》研究表明，首先，与以往依靠功能性价值满足取胜不同，情感性价值满足将决定零售业态定位的成败； 其次，功能价值诉求与情感价值诉求存在明显的内在差异。 迁移的变化，如传统功能价值区向现代功能价值区迁移，传统情感价值区向现代情感价值区、单纯情感价值区迁移等。同时，我国区域经济一二线、南方与北方、东部与中西部地区发展水平不同，中产阶级的需求也不同。 这就需要精品超市零售商深入了解不同的细分市场，明确自己需要服务的目标群体。

三、解决产品后顾之忧：精选产品组合，发展自有品牌

品类精致配置，品类深度延伸

与国内精品超市相比，美国高端食品超市的产品结构更窄、更深，品种较少，但品类深度延伸，既可选择又丰富。 整体来看，美国高端食品超市以天然有机食品为核心品类，包括糙米谷物、豆类、坚果、水果、蔬菜、家禽、鱼类、未加工肉类、未经化学处理的乳制品等。 例如，Whole Foods的品类大致包括：水果和蔬菜、原粮、生鲜肉类、家禽和海鲜、啤酒和葡萄酒、营养品、快餐、加工食品、咖啡馆、母婴日用品等。 其中面积最大的是果蔬区，其次是快餐区。

国内的精品超市通常涵盖的品类比较广泛。 除了生鲜、食品、营养品外，还出售HBA、家庭厨卫用品、时尚精品等，甚至还出售书籍、杂志、宠物食品及用品等。例如上海城市超市日月光店在复式二楼开设了约200平方米的图书销售面积。 因此，国内精品超市目前需要深入了解中产阶级，把握品类趋势，优化调整品类结构，真正做到“精品”。

“美食”将是精品超市品类差异化和深度延伸的方向之一。 中国不仅是一个美食之国，而且正在成为一个“吃货”之国。 美食对于白领和中产阶级有着巨大的诱惑。 例如，City super引入厨房体验中心的概念，用美味的食物来吸引白领和中产阶级。 香港怡和集团定位为以有机食品、美食广场为主题的精品超市。 美食广场设有中汤、中西面饭、西点、面包四个柜台，既满足顾客的饮食需求，又提供了社交场所。 。

精选产品数量以提供最佳价值

在产品种类窄而深的前提下，美国高端食品超市的产品数量自然较少。 国内Ole、BHG、城超等精品超市SKU数量可达2万多个。 虽然美国的高端杂货超市的SKU相对较少，通常在10,000到2,000个之间，但Joe's只有大约4,000个SKU。 提倡提供新颖、难找、美味、价格合理的食品。

美国高端食品超市SKU

全食超市

21,000

15,000

新鲜的

10,000

乔的

4,000

中国精品超市SKU

奥莱

15,000-22,000

伟大的

20,000

永旺

15,000

城市店

10,000-15,000

虽然Joe's的SKU数量较少，但可以为顾客提供最佳价值（Best Value）。 它主张以合理的价格提供新颖、难得、美味的食品，为顾客提供来自世界各地的特色产品。 因此，它获得了“小食品联合国”的称号。

专注生鲜，提供有机健康产品

美国的高端食品超市生鲜比例较大，通常在40-65%之间。 例如，Joe’s的生鲜比例为45%，而生鲜比例则高达65%。 可以说，生鲜是美国专营有机食品的高端食品超市的生命线。 Whole Foods中“Whole”的含义是传达销售“天然、完整”食品的理念。 在其商店中，它甚至最大限度地减少了加工食品的比例。 尝试以天然且完整的食品形式出售。

国内精品超市生鲜占比较低，通常在30%以下。 例如，Ole中的生鲜比例约为22%。 无论你是大众阶层还是中产阶层，生鲜食品都是日常生活中的重要品类。 随着冷链物流和有机农业的发展，可以想象，未来生鲜食品将在精品超市中占据更大的比例。 事实上，Bravo YH是一家专注于高品质生鲜产品的精品超市，店面面积高达7000平方米。

创建自己的品牌，形成差异化产品

自有品牌不仅形成差异化优势，带来更高的毛利率水平，同时带动供应链深度。 此外，它们还增加了产品的特色和独特性，增加了客户粘性。 根据尼尔森《自有品牌全球调查报告》，英国高端自有品牌产品的销售增速正在加快。 调查中，其同期（与2012年相比）的增速与超市产品整体销售增速几乎持平。 四次。

乔氏商品业务的最大特点是自有品牌比例较高。 其80%以上的产品为自有品牌，包括包装食品、维生素、卫生纸等品类，且各地区的自有品牌产品都有自己独立的注册商标。 例如，Joe's品牌主要是墨西哥食品品牌，Ming's是亚洲食品品牌，Joe's是意大利食品品牌，Joe's是中东食品品牌。

国内精品超市很少有自己的品牌。 纵观整个零售行业，中国零售商自有品牌的发展普遍落后于发达国家。 这里的主要原因是国内零售商在供应链中处于弱势地位，而美国零售商在供应链整合中处于优势地位。 当然，这也受到国内零售商品牌影响力较弱、意识落后的影响。 但自有品牌不仅形成差异化优势，还能带来更高的毛利率水平。 从发达国家的经验来看，这是国内零售商，包括精品超市零售商的必由之路。

四、解决营销忧虑：社交营销和情感营销

Joe's：注重与消费者的现场沟通

在营销方面，乔的做法非常独特。 Joe's 没有优惠券，没有会员卡，没有促销活动，报纸或电视上也没有广告。 它相信充分利用商店的实体存在来与顾客沟通。

Joe’s提供丰盛的品尝，每天都有不同的品尝惊喜，咖啡机就在你身边供你饮用，还提供各种咖啡伴侣、牛奶和糖。

在Joe's店里，顾客可以收到每月的“传单”小册子，里面包括店面信息、产品相关信息、产品烹饪方法，甚至还有一些小笑话。

Joe’s 将收银台变成了与顾客沟通的舞台。 与普通超市的数字标签不同，它的收银台通道被当地特色地名所取代，给人一种亲切感。 例如，在长岛开设的商店使用一些具有当地代表性的地名如圣詹姆斯等渠道命名。 收银台旁边还有护手霜供顾客使用，小孩子还可以获得各种贴纸。

虽然Joe's在宣传上非常低调，但实际上是在打造“你唯一的杂货店”的概念。 许多消费者对 Joe’s 非常忠诚，以至于他们自发地使用社交媒体来宣传它。

全食超市：故事营销

”罗西是一只生活在有机农场里的鸡，每天过着幸福的生活，直到她被送到屠宰场，经过各种工序，成为一只包装精美的鸡，放在全食超市的冰床上。罗西度过了她的一生。加州酒乡的一个定制鸡舍里。她的鸡舍通风良好，光线充足，陶瓷地板上铺满了干净的谷壳。她并没有悠闲地啄着黄色的玉米粒，只是走在鸡舍外的院子里。与杂货店出售的大多数家禽不同，罗西从未服用过抗生素或生长激素。”

以上是全食超市为迎合注重健康的顾客而制作的宣传手册。 这些小册子用再生纸印刷，放置在家禽产品冰床旁边。 由于上述原因，Rossi 的肉售价为每磅 3.29 美元，是普通鸡肉价格的两倍多。 在全食超市，几乎每一种食物都有类似的故事。

五、解决采购供应链后顾之忧：全球采购与本地采购相结合

Whole Foods 的全球生产基地和本地化采购

Whole Foods 的核心价值观之一是确保天然和有机产品具有最高品质，并且产品尽可能独特。 因此，全食超市建立了由本地采购和全球生产基地组成的供应链组合。

本地采购。 针对蔬菜水果等时效性较强的农产品和保质期较短的食品（牛奶、面包等），Whole Foods提出了Local Green的概念，即在一定半径内建立配套供应链，是，与当地的小企业。 供应商和农场合作，多提供10%到15%的本地产品，不仅减少了运输时间和成本，还尽可能减少了碳排放； 尤其是每年五六月份的收获旺季，超市里70%以上的产品都是本地产品。 本地化采购的标准通常是以分公司为中心的半径32公里左右。

全球生产基地。 为了实现高品质、特色有机产品的供应，全食超市在美洲、亚洲、非洲的37个国家建立了生产基地采购网点，包括中国、印度、印度尼西亚、埃及、以色列、南非、马达加斯加、墨西哥、巴西等。 每个国家提供不同类别的产品。 例如，中国主要提供各种茶叶和有机护肤品，南非提供茶和酒，墨西哥提供咖啡、芒果、冰淇淋、有机护肤品、蜂蜜等。

乔氏全球顶级买家采购

Joe's 致力于为客户提供精选且独特的产品。 支持实现这一定位的手段就是其全球买手战略。

为了从众多的产品中为顾客挑选出质优价廉的产品，乔氏制定了买家采购策略。 就像大型精品百货店有专业买手来发现设计师的杰作​​一样，Joe's 也有专业买手负责。 环游世界，发现精致美食。 事实上，乔的很大一部分研发成本都用于支付这些顶级买家的差旅费。 对于 Joe’s 来说，追随食品流行趋势只是小孩子的游戏策略。 他们的策略是引领潮流。

Joe从世界各地采购的产品都会被运到自己的配送中心，贴上自己的标签，然后运输到各个商店（80%是Joe自己的产品），并且不需要太多的存储空间（Joe的商店面积较小）。 由于简化、高效的供应链环节，节省了中间成本，扩大了乔的利润空间。

附：美国高端食品超市经营业绩优异

毛利率高。 通过销售天然、有机和特色产品，美国高端超市取得了很高的毛利率，超越了普通超市的盈利模式。 相比之下，国内精品超市的毛利率仍有提升空间。

美国高端食品超市毛利率

全食超市

35.5%

乔的

34.0%

30.0%

国内精品超市毛利率

奥莱

29-32%

胆汁酸

28-30%

城市店

约30%

楼层效率高。 楼层效率是反映零售经营水平的硬性指标。 美国高端食品超市的楼层效率可达5万元/㎡。 另一方面，国内精品超市的楼层效率则低得多。 以国内优秀的精品超市奥莱为例，其楼层效率仅在2万-3万元/㎡之间。

美国高端食品超市建筑面积（​​元/㎡）

全食超市

52,000

42,000

乔的

30,000

国内精品超市平效（元/㎡）

以华润奥莱为例，平效集中在20000-30000元/㎡之间

结尾