1972年，杰克·特劳特和阿尔·里斯提出的“定位理论”被评为美国营销史上影响最大的概念。

在美国，有很多符合定位理论的成功品牌。 例如宝洁公司，一个品类对应一个品牌，甚至一个品类又分为多个品牌（一款洗发水，根据其功能不同，有海飞丝、潘婷、宝洁）。 柔、沙宣等）。

1991年，《定位》中文版出版。 基于这一理论，不少国产品牌将自己的品牌植入消费者大脑中，找到了自己的差异化优势。 比如王老吉那句经典的广告语就让我们记住了它。 我一吃火锅就感觉自己被施了魔法，喝了一瓶王老吉。

你看，在定位理论下，国内外有大量成功的企业。

于是，很多企业家被“合理”的“定位”所折服，决定跟随“定位理论”的脚步，让自己的企业聚焦、聚焦、聚焦、聚焦、聚焦一个利基市场。 打造爆款产品。

甚至当小米后来做出手机以外的产品时，很多营销专家都“非常悲伤”地警告小米——你是消费者心目中的一款高性价比手机。 在小米这个品牌下，做出太多的产品，就会在消费者心中留下深刻的印象。 削弱你的品牌定位。

但一个品牌对应一类产品/一类产品的“定位理论”是否普遍适用？

事实上，反例还有很多。

比如，小米近年来就忽视了那些“可悲”的理论家。 从做手机到各种电器，甚至床垫、毛巾，作为消费者，小米这个品牌在我们心里已经被淡化了。 ？

看来不是。

再看苹果，这个品牌下有电脑、手机、耳机、手表等；

再看看戴森，这个品牌下面有我们熟悉的吹风机、卷发棒，还有“跨界”的吸尘器、空气进化器等。

你看，有很多成功的公司都站在“定位理论”的另一面。

这样一来，我们很多企业家就会患上“精神分裂症”。 定位理论说我们需要聚焦、聚焦，而反定位理论则说我们需要分散、发散。

而且这两种理论都有非常成功的案例。

- 该怎么办？ 我遵循什么理论来指导我的战略方向？

幸运的是，我们有毛主席。

如果把我们党比作一个公司，那么各种抗敌方式都是成功的产品。

从1921年成立到1949年毛主席在天安门城楼上庄严宣布，是一个企业从创业到上市的全过程。 在这个过程中，敌人的作战方式，即“产品”是否没有改变？

当然不是。

采用什么样的战术，并不是由那个人的一厢情愿决定的，而是根据事物的发展变化而定的。 这和我们选择什么产品策略是一样的。

产品品类的策略无外乎两种：

选择哪种产品策略是根据公司的生命周期来决定的。

因此，接下来要讨论两个问题：

什么时候会选择做一款爆款单品？ 您什么时候创建产品组合？

（1）你什么时候选择让单品流行？

既然“定位论”和“反定位论”都有成功的企业，那么这意味着什么呢？

至少要明确两点：第一，双方都没有错； 其次，双方都有各自的适用范围。

我们知道，长期以来，我人民解放军对敌的战略是“游击战”，指导思想是“敌进我退、敌驻我袭、敌疲我困”。我进攻，敌退我追。”

之所以说这个“产品”策略是正确的，并不是因为这个策略单纯是正确的，而是因为它符合当时的情况：

——敌人很强大，我们很弱； 敌方资源多，我方资源少。

这种弱点体现在方方面面，不仅体现在武器装备上，还体现在数量上。 当时老蒋的装备全是美国的。 1945年抗战结束时，国民党兵力为430万，而解放军只有127万。

这是我党我军创业初期。 这个早期阶段和我们公司创业的早期阶段是一样的。 行业里一定有资源禀赋方面能够全方位碾压你的大公司。

此时此刻，我们的产品策略是什么？

当然是“集中优势兵力打歼灭战”，也就是说你只能选择把唯一的资源放在单一产品上，形成局部优势，才有可能抢到一块肉。从老虎嘴里出来的。

将所有资源配置到单一产品上，对外可以形成竞争优势，对内也有很大的效益。 这是很多创业者没有看到的，那就是：

可以大大降低管理的复杂度； 因为规模效应，可以大大降低成本。

你看，小米早期也把资源集中在手机上。 当时，这也是单点爆品策略的教科书案例。

因此，在创业初期，我们应该选择“定位”理论来指导我们的创业活动，因为此时此刻，这个理论符合现阶段的“主要矛盾”。

那么什么时候应该开始多产品策略呢？

我们继续说吧。

(2)什么时候创建产品组合？

1947年底，毛主席平静地说：

中国革命已经到了“历史性的转折点”。 二十年来没有解决的力量对比的优势问题，今天得到了解决！

老师们和我们党已经经营了20年，这个“历史转折点”终于到来了，这意味着以前的游击战争已经不适合现在的形式了。

于是我们改变了对敌的“产品策略”，采取了大规模的阵地战，先是济南战役，然后是三大著名战役。 如此大规模、慷慨的战斗，不仅在我们党的历史上，而且在世界历史上也有记载。 稀有的。

回到我们的组织，什么时候改变产品策略是相当明显的——就是当公司在行业站稳了脚跟，资源禀赋有了长足进步时，单一的产品策略已经不能满足当前的需求了。 。 ，需要改变产品策略。

你看，Rebus在手机领域取得了突破，站稳了脚跟，加大了资源禀赋。 小米开启了多产品战略。

从满足用户需求的角度来看，其实单品热销和多品策略的优缺点都非常明显。 根本不需要任何理论指导。 你可以直观地知道：

您满足的需求越多，您获得的利润就越多。

很多聪明人之所以不采用多产品策略，并不是因为定位理论告诉他们不要这样做，而是因为他们明白目前的资源禀赋不足以支持多产品组合。

——此时此刻，热销单品只是最后的手段。

在公司的成熟阶段，我们应该选择“多产品组合理论”来指导我们的创业活动，因为此时此刻，这一理论符合现阶段的“主要矛盾”。

（三）结论

很多人看到一个理论很容易被吸引，认为书本上说的，尤其是书本上大家说的应该是对的。

毛主席在《反对书本主义》中说得很清楚，“我们很多人仍然有这样一种心态，认为受过教育的人就是对的”。

事实上，无论是否出版成书，无论有多少人认同这一理论，我们首先必须采取怀疑的态度，因为只有“实践才是检验真理的唯一标准”。

只有这个理论在实践中真正有用，才能真正指导我们的创业活动。 是否出版成书根本不重要。

每一种理论都是一种“药”，但药分为三部分：毒。 不管我们吃不吃这个药，我们首先要弄清楚自己是否患有这个“病”：

这一切的战略选择、放弃、再选择、“转病换药”是否得当，取决于领导者的战略眼光。 有时“创业期”就是几年，比如小米； 对于某些人来说，企业的初创期是多少年。 十年，你看我们党，初始阶段有二十多年。

这种长远的战略眼光才是领导者应该培养的。 只有看清、认清大趋势，才有可能选择顺应趋势的正确产品策略。

什么是领导力？

老师在第七次会议上明确表示：

如果没有先见之明，是不是应该给领导打电话呢？ 我说不要给领导打电话。

坐在指挥台上，只看到大量常见的东西出现在地平线上，这是普通的，不能算是领导力。

只有当大量明显的东西还没有出现的时候，桅杆头刚刚露出来的时候，你才能看到这个要发展成大量一般性的东西，并且能够抓住它，这叫领导力。

（超过）