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今年的夏天非常炎热，每个人都感到炎热和无聊。 联通员工对此有了更深的认识。 混合所有制改革前的疯狂，让每一个员工都郁闷、呆滞。 发生了什么？ 各个部门都在疯狂地努力提升自己的存在感，调度各项指标。 如此多的异常指标，让基层单位苦不堪言。 这是黎明前的黑暗即将结束吗？ 还是坠入永恒毁灭深渊的开始？

业务经营情况如何？ 感触最深、最有发言权的人，不是满口废话的所谓专家学者，也不是吹牛指点国家的政客、官员，而是依赖企业、奉献自己的员工。把青春和汗水奉献给企业的发展。 他们的声音很真诚，但很微弱，无法传达到高层。 他们能做的就是默默忍受，然后掰着手指头数着自己还有多少年才能退休。

通讯业发展至今。 个人通讯已经从过去的很高，到现在拥有一部电话甚至多部电话、多个号码。 我们最直观的感受就是房价、物价不断上涨，而只有宽带、手机等通讯产品的价格不断下降。 而宽带网络速度越来越快，手机信号覆盖也越来越好。 如果还有人说中国的通讯产品质量差、价格高、落后发达国家很多年，这纯粹是跟风、装懂，或者至少是虚伪。

这里的大环境是国民经济的崛起，带动国民消费能力的提升，让通信企业有基础投资的实力。 不过，我们不得不承认，这是电信、移动、联通三大公司付出巨大努力的结果。

具体到这三个公司，中国移动最好，中国电信稳定，中国联通最差。 这一特点在财务报表、用户体验、员工收入等方面都有明显的体现。

然后把脉，分析原因。 移动、电信真的能产生大量人员并有高效管理吗？ 这三家都是国有企业，核心管理层大部分来自老挝邮电公司。 统一接受工业和信息化部、国资委、国家发展改革委的管理考核。 本质上没有太大区别。 那么为什么今天的情况如此不同呢？ 呢绒？

可以用一句简单的话来解释：三个公司之间的竞争，不在于谁做得更好，而在于谁犯的错误少。 尤其是在当前通信发展的“黄金二十年”即将结束、潮水退去的时候，谁在裸泳？ 在移动、电信工作的兄弟可能会说，这和我们公司很像。 在某些方面，我们比联通还要应对！ 这是事实，但是要看成本。 比如，中国移动大力投入有线宽带粗覆盖，大力投入团体用户，只要不计成本就欢迎校园新生。 几乎所有重要的策略或营销计划最终都体现在“砸钱”二字上。 反之，如果手游皮糙肉厚，下功夫多，投注资金厚，获胜的概率就高。

今天我们要从内到外，不偏不倚、不带偏见地审视一下中国联通，认真分析中国联通现状的内因和外因。 本文中的部分描述可能会引起行业外人士的不适。 请理解，我是从联通系统内部分析的。 作为运营商，国家的要求本质上是矛盾的。 要求通信产品降低价格、提高质量、普及大众。 还要求用户数量不断增长，国有资产保值增值。 在通信市场高度饱和的今天，仙女难成。 从基层角度来分析中国联通这样一个庞大而复杂的国企，无异于给自己挖了一个巨大的坑。 想到哪里就填到哪里，慢慢地填！ 希望我能填完，不要半途而废。

1、人员多、部门多带来的联通管理复杂性

我们先来说说企业管理。 在管理上，重点还是在人的执行上。 一个优秀的管理者，不在于你管理得多么细致、管理得多么可靠，而在于如何合理地把握粗放管理和精细化管理之间的平衡。 比如，安全生产重要吗？ 没有一个有管理职责的人敢说自己不重要。 但关注到什么程度才重要呢？ 没有人能说清楚！ 如果给我一万人，光是安全管理我就可以把他们全部填满，但这可能还不够！ 只是将工作无限细分。 中国联通现在管理的症结是部门很多却想做好，原本分配给自己部门的工作量很小。 在领导面前存在感太低怎么办？ 折腾，疯狂折腾，变态折腾！ 拼命细化手中考核基层的指标，拼命安排基层完成这些不正常的指标。 领导跟你说啥都不容易。 热爱工作比冷漠更好！ 你要鼓励和表扬！

于是，各部门的工作更加卖力。 基层单位的精力都花在了折腾上，真正需要重视的营收、利润、客户感知都被这些可有可无的工作挤出、稀释了。 每当上级部门经理经历一段调整期时，大家最关心的就是这些部门经理的年龄。 如果你年纪大了，几年后就要退休，那么这个部门的业务就可以松口气了； 如果上来一个年轻的干部，或者一个女人，她绝对能做出你想不到的事情。 中国联通业绩不佳的原因有很多，但从内部因素分析，这绝对是主要原因。 其对市场运营、运维建设、客户服务等方面产生的重大影响将在下文详细讨论。

2008年，网通和联通合并后，实力有所增强，尤其是在北方十省。 在3G标准优势的推动下，部分地区的用户数和市场收入已经超过中国移动。 两个都。 过去八年，这种规模优势逐渐消散； 人员整合、业务整合的弊端逐渐显现。 老邮电实事求是、艰苦奋斗的作风没有传承下来； 老联通朴素、活泼、发展的理念也没有传承下来。

渐渐地，我发现中国联通就像一个带着父母的缺点长大的孩子。 他没有学会优点，却把搪塞、拖延、欺骗学得透彻。 因此，“复杂”二字在中国联通身上越来越体现出来。 复杂性业务、复杂的人员、复杂的管理、复杂的流程，这些“复杂性”交织在一起，结果就更加复杂。

对于管理者来说，似乎人更难管理； 对于生意人来说，生意似乎更难做； 对于支持人员来说，工作似乎更难做。 总的来说，压力似乎更大一些。 应该评估和不应该评估的指标有很多（有些指标甚至相互冲突）。 我基本上对应该关注什么感到困惑。 还有集中发展的动力吗？ 这种做某事和不做某事的理念适用于任何公司。 所做的一切都是无谓的，对吗？

基层的权力大量被剥夺，这就是所谓的“集中控制”。 原来基层很容易解决的事情，变得异常困难。 而上级单位并不了解基层的情况，只是通过审批程序、看报告来决定是否通过。 由于个人决定而导致小问题变成大问题的情况很常见。

唯一的好处是基层单位想犯错误的可能性较小。 各个国家、各个县的经济发展、人文风情、消费习惯都有所不同。 如果用一种工作流程、一种控制措施、一种营销策略来覆盖大面积，肯定无法适应气候。 官员、大学把人压死，基层单位不接受也得接受。 但不接受的用户怎么办？ 他只是用脚投票，你能对用户做什么？ 归根结底，这个责任还是要由基层单位来承担。 中国联通似乎也意识到了组织臃肿带来的危险。 它有一个减肥和健身计划。 PPT真的很漂亮。 组织压缩有目标、分析和期限。 我想知道实施后会是什么样子。 让我们等着看！ 但县级公司的管理权限是否进一步缩小，就很难理解了。 近年来国家不断调整，逐步实现省扩县、强县。 这表明国家已经发现了弱化县权的弊端，并开始进行自我调整。 然而，中国联通却反其道而行之。 我实在是无法理解。

我们来谈谈复杂的人。 原因是历史创造的。 当网通和联通两个完整系统的人员聚集到一起的时候，不得不拉起板凳先坐下。 每个人都有自己的立场和立场。 额外的部门和人员人浮于事也就不足为奇了。 人浮于事的问题并不是大问题。 我们可以保留多余的人。 中国联通作为央企，还是可以应付的。 九龙防洪、世界大旱，部门太多就会出问题。 总部、省、市各级部门多达30-50个。 他们在做什么？ 只有少数人能够解释清楚，天空中飞舞着各种各样的警棍。 你不能忽视一些奇怪的部门派出的一些奇怪的业务。 如果你评判表现，你就会知道这很痛苦。 基层的大量精力都浪费在这些无意义的日程上。 当基层单位和一线工人遇到问题需要支持时，他们在部门之间推来推去，求爷爷奶奶抱怨，眼睁睁地看着自己拿到的生意输给了别人。 气得骂骂咧咧，跺脚，还能做什么？ 你还能做什么？ 与其他运营商相比，中国联通的问题不是人太多，也不是人非常多，而是人太多。

有人说，人多了未必是坏事！ 毛主席说，人多力量大！ 还是需要区别对待。 中国联通的人员大部分集中在总部和省市两级，最需要人员的县乡人员太少。 占职工总数20%的乡镇人员，承担着财政收入的60%以上。 ，这些人收入最低，待遇最差。

当一群人指导一个人工作时，你可以决定它的效率有多高。 效率不高的时候，你其实以为指挥调度不够有力，考核不够严格，那就加大力度吧！ 所以导演的人很忙，被导演的人也很忙，但还是没有结果，所以我们继续加大努力！ 坚持无限循环到底。 这种给隔壁二叔头痛贴膏药的方法能坚持多久？ 这种倒金字塔的人员结构还能维持多久？

各级高层领导向下级领导明示或暗示的“政绩晋升观”，让这些官员天真地认为，只要政绩提高了，就能实现官升。 因此，这些人不择手段地创造业绩，包括不惜一切代价购买收入、私自给用户加业务、强迫员工购买任务、夸大用户数量、给代理商钱骗卡等等。 这些官员只要看看这几年提拔的干部有没有因为业绩好而提拔的，就知道凭业绩提拔是否靠谱。 这些晋升者中真正的主导因素是什么？ 想要进步，就必须找到正确的方向。 无用的努力，只会害人害己。 看看这些疯狂诈骗的人。 幸运的人会被调到其他部门。 虽然没有升职，但他们已经实现了“我走后，不再有洪水”的首要目标。 也算是善终； 那些不幸运的人仍然在同一个地方。 如果你不行动，你就得把自己挖的大坑填上。 干部职工已经疏远你们了。 你可以用什么来填充它？ 有人会说，员工会理解我的难处！ 我告诉你，爱说谎的父母养不出诚实的孩子！ 疯狂造假一方面不惜损害员工利益，另一方面构建企业文化，让员工诚实守信。 这种黑色幽默是为了让员工看起来像傻子吗？

2、营销被急功近利绑架

纵观中国联通近年来的各项市场政策，急功近利的痕迹越来越明显，各种异想天开、光怪陆离的经营政策层出不穷。 我理解您渴望增加收入、改变现状。 锅里有多少米，你就得吃多少。 想要一口变胖，就得有一口好牙、好胃口，对吧？ 我很疑惑的是，制定市场政策的联通高层怎么想？ 按理说，能达到这个地位的人，不可能是普通人。 他们怎样才能整天想着，推出新政策，实现中国联通的大发展，打败中国移动和电信呢？ 在我最疯狂的梦中我也不敢这么想。 这群人怎么会坚定不移地追求了这么多年，却还不见觉醒的时候？

如前所述，中国移动所有的经营策略最终都转化为“花钱”。 更难能可贵的是，这么多年它能够坚持花钱，从未松懈、改变初衷。

按说联通没有这么大的资本，自然应该过贫困的生活，总有适合自己的生存方式（联通所谓的贫困是相对的，不然就没有BATJ投资中国联通，李、马、刘等人很聪明）。 但是移动的高级经验我还是要学习，但是我实在是学不会。 我还想学，所以就花钱买社交渠道、校园、合约机。 我花的钱又紧又缩，以前的钱都白花了。 几天后，我感觉好多了，然后我再次打球，如此循环往复。 运动是否意味着身体被钻石保护，没有弱点？ 其实，总体战略大师毛主席其实早就总结过：寻找敌人的薄弱环节，集中优势兵力予以消灭。

总体来看，中国联通近年来的市场政策目标是对的，但方向是错误的。 他们越努力，离目标就越远。

一是盲目追求高套餐。 诚然，中国移动的大部分收入都是由高端用户创造的，但这也是中国移动的命脉。 如果你敢动，中国移动会花所有的钱陪你。 你买不起。 中国联通千辛万苦争取到的少数高套餐用户，能留住并不容易。

其次，他们盲目放弃低端套餐，而中国移动的低端用户太多，几乎成为网络的负担，但中国移动仍然没有放弃。 为什么？ 这些低端用户是维持高端用户的基础、土壤、关键。 换句话说，如果中国移动失去了这些低端用户，那么其所拥有的高端用户将成为空中楼阁。 因此，中国联通的市场政策应该放弃不切实际的愿望，脚踏实地地从低端用户做起。 这是唯一的崛起之路。 低端用户正是移动的致命弱点。 用户基数太大，坚守不起，也不敢放弃。 这是移动最担心的。

去年年底，中国联通推出了10元低价卡，主要针对农村市场。 这都说是好事，但联通的一群短视人士却不淡定了。 他们警告并敦促：做好新老用户的有效区分。 ，防止老用户失去收入。 放开我，我真不知道怎么数，你们有多少老用户？ 难道说它有机动性的好处？ 最终，实施不久就停止了。 可见联通缺乏战略人物，或者说是有话语权的战略人物。 打个比喻：我没有LV的生活，但我有LV的病。

这样做的直接后果就是，中国联通在追求高端套餐上义无反顾，在国内政策上左右逢源，逼得大家都上了一辆驶向不归路的战车。 一是堵住低套餐发展通道，取消低套餐。 现在最低的4G套餐比中国移动还高。 您想开发低封装吗？ 系统已关闭！ 所有需要4G的用户要么必须支付高额套餐，要么被踢出局。 二是堵住基层单位不开发高端套餐的退路，采取高压政策，比如冰淇淋套餐。 虽然短期数字还可以接受，但超过2/3是被迫员工自己掏钱的，而6个月内，最终这2/3的用户将不复存在，手机也将不得不拿回来一些。 最终，这将是一场竹篮打水的零和游戏。 我一直相信冰淇淋套餐是皇帝的新衣。 所谓的美丽，只存在于传说中。 谁都看得见，却没有人有勇气说出来。

近年来，联通并不是没有好政策，只是本着急功近利的心态，不愿意花时间培育市场。 要知道，无论你的政策多么优秀，用户接受都需要一个过程。 旧邮电固网电话安装优惠刚推出时，用户蜂拥而至的日子已经一去不复返了。 比如最近的网上生意，在国外被称为2I生意。 政策好，用户认可度高，有互联网巨头支持。 前景光明，发展良好。 竞争对手还没有能力花钱去追随它，所以值得继续。 下去。 但中国联通不再冷静，认为50%用户的充值使用率太低，应该提高！ 这并没有什么问题，只是继续完善网上流程和申请规则。 这些用户主要是8090后。 他们已经习惯了电子商务模式。 他们喜欢不用走到接线员门口、不用见到接线员的人、不用等待或排队就能完成工作。 不过，中国联通的改进方法是向线下转移。 除了上门送卡外，还把神秘高端的网上业务组织成分工、摆地摊、搭帐篷、发传单等。 虽然充值费率提升了10点，但这10点又如何能够弥补所花费的人力物力呢？

如果说中国移动的营销策略最终是为了砸钱，那么中国联通的营销策略则永远回归到按任务摆地摊，仿佛摆地摊是永远管用的灵丹妙药。 各级领导连续几天在微信群里看不到地摊照片，心里慌了，于是编制了各种炒村、炒市场、炒店铺、炒公园的时间表，要求基层每年按时发布图片。日，以便他们的生命得以度过。 的稳定性。 还制定了标准化行动，指导基层不要改变，照着做。 这些对每一次损失、每一次漏失负责的标准动作，仍然在基层得到了切实执行。 多么棒的经历啊！ 当然，即使出了问题，责任和后果也要由基层承担。 话又说回来，上级怎么会错呢？ 营销团队的拆分是专业化管理，体现员工个人价值； 营销团队的合并，就是要充分发挥团队的作用，形成合力。 才一年半的时间，改革都是好教训，只是你们基层没有读好。 该怪谁呢？ 你敢怪谁？

再说摆地摊的事。 提倡地摊文化的领导普遍有两个顾虑：一是刚才提到的，不摆地摊不舒服；二是像刚才说的那样，不摆地摊不舒服； 第二，外面摆摊很刺激。 他们总以为外面兄弟单位模糊的经验介绍是真的。 他们总认为有更好的摆地摊的方法自己还没有找到，所以就四处寻找一堆华而不实的PPT供大家学习。 结果如何？ 我什么也没学到，然后感叹：执行和执行是企业需要长期坚持的任务！ 其实，并不是员工不愿意学习，而是实在没什么可学的。 我曾经收到过某地炒村活动的体验介绍，PPT很华丽，名词也很多，比如提前预热、精准外拨、挨家挨户走访、能人指路、跨界等。 ——产业联盟。 这是非常高水平的。 但确实没有什么我想知道的。

问题一：涉及村炒的部门背了10多个指标，在村炒工作上投入了这么多精力。 其他指标又如何呢？ 你是放弃了，还是把一切都做好了才去炒村？ 如果一切都做好了，你会怎么做呢？ 要知道，这些不正常的指标即使每天48小时保持清醒也无法完成。

问题二：这么多人在村里炒三四天，吃马嚼子要钱吗？ 花费几千元，或多或少。 这些费用如何处理？ 交通费？ 招待费？ 广告费？ 还是人工成本？ 能否经受审计验证？

问题三：村里的能人是你的父亲吗？ 不行，那还是要花钱的。 多少钱？ 它从哪里来的？ 不花钱的话，你怎么白手起家就困住他了？ 以上只是部分问题，还有很多偷懒的码字。 从上面的分析我们可以得出一个结论，即使是这些所谓的经验模型也只能偶尔发挥一两次，不存在长期坚持的可能。 因此，我认为任何没有实际信息的经验介绍都只是流氓行为。

宽带业务是北方联通的命脉。 近年来，不断遭到中国移动的摧残，但又采取防御姿态，导致宽带市场每况愈下。 仍然采取双手护身的防御姿态，让中国移动在移动和固网方面都节节败退。 做起来非常舒服。 这是中国联通只有战术、没有战略的结果。 从战术上看，你在宽带上挖我的墙角，我会想办法在不同的网络上反击； 我很擅长用冰淇淋套餐挖走你的移动网络用户，你会用天王和冰淇淋（原名阿波罗）来留住他们。 你来我去，非常困难。 很热闹。 仔细观察就会发现事实并非如此。 宽带没有号码粘性，移动宽带的低廉价格几乎是免费赠送的策略。 它很快就占领了这座城市。 但由于号码粘性，中国移动的移动网络用户只添加了一张高套餐的联通卡。 4G+手机导致部分联通卡无法使用。 中国移动的大数据分析并不是一件简单的事情。 找到目标，然后砸钱，很容易让联通之前的努力功亏一篑。 这就像两个人之间的战斗。 移动此举致命，联通受伤； 而联通只是划破了移动的脸，虽然有些难看，但也只是皮外伤。

那么，说了这么多，策略是什么呢？ 策略是：你碰我的奶酪，我就烧掉你的房子，拆掉你的地基。 我不需要在表面上与你争夺你的弱点，我会集中我的优势兵力，直奔你的弱点而去。 移动庞大的低端用户群是其弱点。 这些用户的特点是：对资费敏感、信号要求不高、号码粘性差。 他们是最适合联通进攻的。 不要小看这些低端用户。 10个用户的开发比1个冰淇淋好，而且非常容易开发。 网络的稳定性也比冰淇淋好。 如果中国联通果断出手，放弃冰淇淋、4G上网、23对4、承诺低消耗流量、老客户增值等无聊的东西，集中精力应对低端4G用户。城乡收入仍可实现增长。 。 最好的防守就是进攻。 无论你如何保护那些徒劳的防御性业务并创建蓬勃发展的防御，你最终只会得到更少的用户。

专门攻击低端移动用户的优点是：一是易发展、难流失。 这个大家都知道，就不详细描述了。 其次，我发现了一个有趣的模式，我暂时将其称为“包金字塔法则”。 无论是中国移动、中国电信还是中国联通，全国各地高、中、低套餐套餐的用户排列起来就形成了金字塔。 如果塔基基础大，自然会产生或吸引高端包裹来完成塔顶； 如果塔基小，塔顶的高端封装自然就会倒塌，它仍然是金字塔，只是尺寸小一号。 因此，要想继续扩大用户数量金字塔，只能从塔基开始。 第三，商场如战场。 要想赢得对手的尊重，唯一的方法就是伤害对手。 当对方知道很痛的时候，他就会主动跟你说如何保护双方的命脉。

中国联通也应该坚持独立的宣传导向，不要被竞争对手引入歧途。 比如4G是中国移动的命脉，宽带是中国移动用来搅局的。 中国移动宣扬“4G送宽带”，等于宣称4G有价值，宽带一文不值。 这种宣传符合中国目前的国情。 但北方联通这样宣传并不合适。 宽带是中国联通的命脉，说这条命脉一文不值，是不会赢得用户认可的。 相反，如果联通也和4G一起推出宽带，效果就会大不一样。 目前中国联通才推出融合业务。 没有融合，就只有单带宽业务。 看似提供单带宽服务的4G并不困难，但一直未能实现。 另外，说得详细一点，北方联通保留了大量的固话和小灵通号码，其中不乏好号码。 遗憾的是，如此宝贵的资源没有得到有效利用。 首先，固网付费号码还设置了消费门槛，可以与手机集成共享语音； 二是推出短号优质号码4G，利用同振业务，弥补中国联通缺乏移动优质号码的短板。

今年年初，中国联通已在多个乡镇开展小规模承包。 起初，各乡镇分局负责人信心十足，摩拳擦掌，准备干一番大事。 然而，不到半年的时间，我已经彻底灰心了，什么也做不了。 按理说，分局长带领几个兄弟承包城镇，只负责收入。 至于开发新用户增加收入，还是带动老用户增加消费，自主权在分行。 如果年底的业绩目标达到了，大家都会很高兴。 如果没有达到绩效目标，任何人都不会被解雇或罚款。 不能抱怨。 但分配给他们的指标太多，根本停不下来，直接让分公司摸不着头脑。 俗话说承包如养猪。 年底交出猪肉的质量和数量就够了。 但现在各种警棍都搅动起来了，肝、肠、肚、肺都要按照流程控制要求生长。 至于那些已经致残的生猪，年底就交不出合格猪肉了？ 这个责任看来还得由分公司来承担。 这么小的合同，已经变味了，还是不要了为好。

因此，中国联通目前的市场政策和管理可以用一句话来概括：监管太多，管理太少。

3、业务体系混乱

关于销售系统的文章并不长。 我不想单独谈论它，但它太重要了。 系统的复杂性增加了销售人员的工作量。 大家加班就能解决。 遇到的各种问题，都是由于对天地的不理解而造成的。 如果用户不理解，就会遇到很大的麻烦。

业务系统直接面向用户，是用户对通信服务的第一感知和印象。 中国移动和电信都有一套覆盖所有业务的业务系统。 这个东西一套就够了。 只需添加业务升级功能模块，内部厂商即可维护。 中国联通有多少台？ 三套。 有人说三套是什么？ 我的电脑上装了几十套各种软件，还能过得去。 如果我说一个销售人员对业务系统的熟练程度远远大于一个销售人员对操作系统的熟练程度，你还会这么轻松吗？ 如果这三个系统彼此之间存在各种冲突和错误，您就会明白这是多么令人沮丧。

原网通、原联通各有一套业务系统。 合并后，成为两个系统。 没有办法做到这一点。 如果说联通在合并之初就果断地砍掉了一个系统，那么现在就很顺利了。 很多。

但中国联通已经安装了新的CBSS系统。 它用新问题来掩盖旧问题。 可以掩盖吗？ 如果用户办理综合业务，销售人员需要在新旧系统之间来回切换，这个过程至少需要一个小时。 不过，移动用户只需10多分钟即可处理完毕。 这并不是因为移动销售人员水平高，而是因为他们只有一套系统，比较简单。 如今的用户更加缺乏耐心。 中国联通的吸引力有多大，让用户长时间等待？ 更何况，联通销售人员要与订单系统、网格系统、华盛终端系统、流程审批系统等不下10个相关系统打交道。如今，各种系统不断更新，让简单的事情变得更加复杂，工作效率也越来越低。 谁说高科技就一定是好东西？ 我告诉你，最适用的就是最好的。

文章到这里，我想说的基本上已经说完了。 原计划还包括企业文化、运维建设、客户服务等内容。 但由于理解不够透彻，没有提前整理好课文大纲，所以需要一定的时间才能完成。 我会在以后的续集中添加它。

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