当你的同伴抛弃你时，你甚至不会说再见。 这句话对于家乐福来说再合适不过了。

1995年是中国市场经济的关键一年。 今年9月25日，中国共产党第十四届中央委员会第五次全体会议召开。 全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第九个五年规划和2010年远景目标的建议》。 《建议》提出，实现“九五”规划和2010年远景目标的关键是实施两个具有全局意义的根本性转变。 一是经济体制由传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变； 经济增长方式由粗放型向集约型转变。

今年也是中国连锁超市行业热闹的一年：大卖场业态的先驱、欧洲最大的零售商、全球第二大国际零售连锁集团家乐福终于在中国北京开设了第一家超市，经过多年的准备。 一家商店; 今年冬天，高中未毕业、当过兵、做过啤酒代理商的张轩松在厦门开了一家名为“古力味乐”的超市，这就是永辉超市（.SZ）的前身； 沃尔玛进入中国的谈判已经基本敲定，但真正进入中国市场要到明年。

24年来，中国资本市场和消费市场瞬息万变、错综复杂。 在此期间，零售业也经历了从“躺着赚钱”的高速增长期到快速下滑再到转型变革的阶段。 作为外资零售业的代表之一，家乐福自2009年从零售业倒下以来，在中国市场节节败退，不断被竞争对手超越却无力反击。 6月23日，苏宁易购发布公告称，苏宁国际拟以48亿元收购家乐福中国80%股权。 如果交易完成，家乐福集团将仅持有中国公司20%的股份，苏宁将成为控股股东。 低价“卖”给苏宁易购后，家乐福中国将迎来“苏宁”时代。 最终失去了中国市场。

纵观家乐福的发展史，从盛极一时到突然衰落，既有外部因素，也有内部因素。 其衰落史与大卖场业态无关，而是外资在中国市场发展过程中表现出更多“水土不服”的内在因素。 无论是在智力还是资本方面，中国市场的发展显然比欧洲更加迅速和复杂。 作为一家法国本土企业，家乐福对不断变化的中国零售市场反应相对滞后。 尽管家乐福也展开了一系列自救，但最终未能扭转局面。

1、家乐福的“共赢”时代：大卖场时代

家乐福的“双赢”时代有两个因素：一是政策利好；二是政策利好。 其次，家乐福抓住了中国市场变革的关键时期，利用大卖场业态帮助消费者向供应商压低价格。 当时，中国的商业正在从传统的柜台式经营向开放式连锁经营转变。 在那个渠道单一的时代，家乐福通过向供应商收取渠道费、滞留货款、赚取后端利润，实现了低成本、快速扩张。

1995年，家乐福进入中国市场。 这是第一家试水中国市场的大型外资连锁超市。 当时，中国大陆的零售业仍以百货商店为主。 百货店模式是引入供应商入驻商场，甚至供应商直接进驻商场经营，价格由供应商说了算。 但家乐福等大型超市的模式则有所不同。 他们一次性从供应商处买断货物，然后转为卖家，以小幅上涨的价格出售给客户。 如果说传统百货商店帮助供应商从消费者那里赚钱，那么家乐福模式则帮助消费者和经销商降低价格。 这种模式很快就取得了巨大成功。 消费者发现，在家乐福购买商品比传统商场便宜。 家乐福很快抓住了渠道优势，成为第一个进入中国的外资超市品牌。 短短几年时间，家乐福就完成了在中国的整体战略布局。 门店数量每年增加十余家。 家乐福在上海、北京、江苏、广东、四川等地都有业务。 2006年，家乐福在华门店数量突破100家，成为第一家进入中国的外资零售企业。 “快乐购物家乐福”也成为一代人的经典记忆。

除了抓住市场发展的本质之外，不得不说，政策利好也是家乐福当时在中国市场默默无闻的重要原因之一。 当时，国务院仅原则同意“在上海、北京等6个城市和深圳、珠海等5个经济特区各试点1至2家中外合资、合作商业零售企业”。 在具体审批过程中，也有严格规定“从事批发业务的合资企业中，中方投资比例应在51%以上”。 这对于依靠规模经济实施低价策略、依靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说是非常困难的。 以常规方式进入中国市场非常困难。 此时，家乐福通过与中资企业合资的“绕道策略”，抓住了中国零售市场的机遇。 市场空间广阔，几乎没有竞争对手，家乐福在中国基本处于“坐拥”地位。 他所到之处，都能迅速征服这座城市，并普及附近的商圈。 此时的家乐福如日中天，被业内人士视为零售业的“黄埔军校”，一度被中国本土零售商积极模仿。

然而，家乐福的好运并没有持续多久。 2008年，举世瞩目的北京奥运会火炬传递在法国巴黎遭遇不公平待遇，中法关系跌至冰点。 这一事件对家乐福在华业务产生了深远影响，政府开始对家乐福采取疏远态度。 此前，家乐福是最受地方政府欢迎的外资企业之一。 平时享有很多特权、最好的地段、最低的租金，但现在一切都变了。 也正是从这一年开始，家乐福在中国零售业的神话逐渐瓦解。 随后，家乐福中国在中国大卖场的领先地位相继被大润发和沃尔玛超越。

2、家乐福的衰落：一举难以为继，未能打造自己的护城河。

2010年后，随着人口结构、消费习惯的变化以及多元化经营主体的出现，中国随即进入“零售2.0时代”。 其中，最显着的特点是电子商务的崛起。 中国的“零售1.0时代”是家乐福进入中国时首创的“大卖场模式”。 大卖场时代，家乐福正处于“开门就能赚钱”的红利期。 然而，电商时代，大卖场很少出现年轻人，家乐福逐渐被边缘化。

然而，电子商务的兴起只是外部因素造成的。 在笔者看来，家乐福的衰落更多是内部因素造成的。 当一个模式处于“放下、制胜”的红利期时，毕竟只有少数伟大的管理者有危机感和变革能力。 大多数企业，包括个人，都发现很难走出自己的舒适区。 家乐福的问题在于过于依赖单一的大卖场业态，没有建立起真正的自己的“护城河”。 无论是提高交易效率，还是改善消费者购买体验，家乐福的反应都显得非常滞后。 以至于当电商兴起时，家乐福陷入了茫然。

为什么这么说？ 此时你可以看看家乐福的竞争对手。 2010年前后，家乐福开始出现关店危机时，永辉超市刚刚从福建扩张到北京，进军资本市场。 大润发也一直在紧跟周边农村和城市的低线城市战略。 大卖场的需求依然强劲，并没有出现任何下降的迹象。 此外，大润发成本控制良好，单店平均盈利能力高于沃尔玛、家乐福。

这个时候，家乐福的缺点就爆发了。 其最大的短板是缺乏供应链。 红利时期，家乐福没有建立自己的配送中心和物流环节，即没有自己的供应体系。 也没有通过收购或参股优质上游企业来打造供应链协同。 家乐福的物流系统一直是供应商直接将货物送到门店。 在大卖场的黄金时代，供应商相对较弱。 数据显示，如果没有物流配送中心和库存模式，家乐福短期内无法以巨大成本快速建立这样的供应链体系。 早在施荣乐、罗国伟时代，就提到了物流配送中心的提议。 但直到2011年罗国伟卸任后，物流中心计划因成本过高而被搁置。

但永辉不同。 当时，他通过买断、直采等方式不断积累自己在生鲜供应链上的供应渠道和链条，并将这种方式延伸到其他商品品类。 以至于现在它已经在生鲜领域建立了自己的壁垒。 从2007年到2017年的10年间，永辉超市门店数量从56家增至806家，10年间扩张了14倍。 当然，当时促成永辉快速发展的还有一个因素，那就是2009年的中央一号文件。该文件针对连锁超市的内容是支持大型连锁超市和农产品流通企业开展农超对接，建设农产品直采基地。 发挥农村经纪人作用。 长期落实并逐步完善生鲜农产品运销绿色通道政策，推动全国范围内合法装载生鲜农产品的车辆免收车辆通行费。 永辉超市抓住了这个机会。 在中国市场，政策敏锐度很大程度上决定了企业的未来，而这些都是外资企业所望尘莫及的。

我们再来看看家乐福的竞争对手大润发。 大润发（RT-MART）是台湾大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年，大润发在中国大陆成立上海大润发有限公司。 大润发首家店在平镇开业，随后大润发在上海和济南开业。 大润发最初模仿万客隆的仓储模式，但当其在中国大陆开设第三家门店后，开始改变销售业态和商业模式。 纵观大润发的发展历史，不难发现这是一家策略非常灵活的公司。 2009年前后，大润发通过精心的选址和比价策略，赢得了消费者的青睐。 大润发非常聪明地避开了与家乐福的直接竞争，而是选择了与家乐福不同的产品来获得低价，即低端产品。 例如，如果自己也卖保暖内衣，假设家乐福处于保暖内衣品类的价格区间，核心价位为200元/套，那么大润发可以选择其他一些品牌的产品来保持核心价位。点在120元/套。 那么顾客就会明显感觉到大润发的产品价格更低，而家乐福则远远落后。 事实上，据当时的报道，家乐福也发现了这个问题，但没有立即采取行动。 家乐福关心一个问题，就是自己的定位。 这恰恰是许多中国本土零售商忽视的商业问题。 家乐福始终致力于服务较高收入的顾客群体。 因此，在选择产品时，不能选择低端产品。 他们只能尽量降低产品价格，同时保持中产阶级可以接受的产品质量。 价格。 这也是大润发销售业绩优于家乐福的真正原因。 同时，我们也看到了家乐福在这方面的无奈和被动。

大润发的策略终于得到了回报。 2010年，以404亿元的收入取代家乐福成为中国大陆零售百货业的冠军。 2011年7月27日，大润发与欧尚合并并在香港上市。 旗下拥有大润发和欧尚的高鑫零售，市场份额超过沃尔玛，成为全国最大的零售商。

家乐福在其他领域也比其竞争对手慢。 2014年，当大润发推出飞牛网时，怀着沉重的心情希望能赶上末班车，家乐福还在慢慢开始采取线上措施，仅仅一年后，“家乐福网上商城”就上线了； 2014年，沃尔玛已经在国内拥有20个物流配送中心，但家乐福2015年才开始行动，数量屈指可数。

2017年，家乐福大中华区营业额为480亿元，较2016年下降5%，净利润仅为3200万元。 从营业额来看，家乐福排名第七，远远落后于华润万家、大润发、沃尔玛等传统竞争对手。 其中，排名第一的华润万家集团销售额已达1036亿元，高于家乐福的营业额。 两倍多。 此外，新竞争对手永辉超市进一步拉开与家乐福的距离，以654亿元的营业额排名第四。 家乐福在大卖场的竞争中逐渐落后。 此外，家乐福近年来在亚洲其他海外市场频频失败，先后退出日本、马来西亚、新加坡等市场。 家乐福在亚洲的表现主要取决于中国市场的表现。

外资零售的未来：本地化+流量优化+数字化。 中国零售市场形态的变化速度明显快于其他传统领域，而这个领域与消费者直接相关。 在快速发展的中国，科技日新月异，消费者的消费习惯和结构也在发生变化。 显然，满足中国消费者的需求并为行业内的企业建立“护城河”是困难的。 我们看看阿里巴巴、京东、苏宁。 他们之所以成为零售行业的佼佼者，就在于他们善于运用新技术，在解读用户多种消费场景后不断推出新产品。 ，并借助人工智能、VR等新技术不断丰富用户的消费体验。 此外，零售业的发展早已离不开数字化。 如今，大数据、微信支付、刷脸支付、小程序等已经渗透到国内市场。 数据化可以帮助企业带动客户导流速度、增加收入，这一点已经被很多外资企业积极证明。 其中，沃尔玛推出的“扫一扫”小程序已帮助公司每家门店节省成本超过100万元，用户可节省60%以上的排队时间。 可见，如何打造数字化零售也成为外资零售适应本土市场的考验。 此外，零售业态方面，阿里巴巴提出新零售，京东正在全力打造全零售，苏宁也在加速线上线下布局。

当你的竞争对手，甚至是跨行业的竞争对手抛弃你时，连再见都不要说。