02

专注于高端和中端

实施双翼发展战略

“妙峰”团队上任后，首先从公司组织架构入手，构建了与公司战略需求相适应的组织架构。 不到一年的时间，建立了“四总办、三线一中心”的营销组织架构，并建立了全国“七大营销服务中心”，保证了营销策略的有序统一，指挥、监督、协调。 在此基础上，“妙峰”还对公司产品、渠道、价格方面进行了一系列调整，实现了聚焦高端、支持中端发展的战略布局。

第01部分

产品策略

2015年之前公司产品状况

2012年，白酒行业进入调整期，国窖销量减半。 为了缓解营收业绩下滑，公司加大了中低端白酒的供应力度，并开发了大量非标产品。 此举对公司业绩恢复有一定效果，但由于缺乏统一规划、组织混乱，导致产品线混乱，公司资源浪费。

2015年后产品布局调整

2015年新管理层上任后，他们开始了大刀阔斧的产品“瘦身”工作。 带有“泸州老窖”标志、出厂价低于20元的产品，以及单品年销售额低于50万元的产品被下架。 同时，重点推广主品牌产品，提出打造“国窖1573、酒龄酒、特曲、头曲、二曲”五大单品，分别定位高端、中端。高端、低端，满足大众消费。 5大单品产品结构清晰，形成覆盖全价位的产品体系。

酒类以外的产品

泸州老窖应市场需求，研发养生酒，利用生物科学方法吸收中药有效成分，与白酒融合，实现健康养生酒。 同时，针对年轻人和国际化的需求，泸州老窖还探索开发了专门针对女性消费者的鸡尾酒、秘制鸡尾酒、果酒、奶茶酒等。

第02部分

价格策略

2020年，受COVID-19疫情影响，泸州老窖再次陷入经营困境，给股份公司总经理林峰带来巨大压力。 但2012年的经历却为林峰指明了方向。

2012年行业调整期，在一贯的价格跟随策略下，泸州老窖面对行业大调整期，逆势上调价格，将国窖出厂价从889元提升至999元，高于茅台酒（819元）。 ）和五粮液（729元）。 逆势抬价，导致销量大幅下滑，终端成交价格走低，渠道价格倒挂，库存居高不下，经销商信心受挫，优质经销商迅速流失。 国窖在高端葡萄酒销售中的份额迅速从16%下降到4%。 在降价过程中，五粮液也采取了降价策略，从1500元降到500元； 当价格跌到800多元时，茅台咬牙坚持了下来，没有跟随五粮液降价。 从此，茅台酒的地位超过五粮液，成为第一，直到现在。 当国窖也跌至600多元时，它面临着两种声音。 一种认为是坚持把价格坚持到底，另一种认为还有进一步降价的可能。 最终，国窖选择继续降价。 这一决定直接导致国窖1573跌出了行业前两名。

痛定思痛，面对疫情，林峰选择专注竞品。 首先，从市场定位来看，茅台、五粮液处于领先地位，泸州老窖的角色是跟随者。 其次，林峰认为，经历了两次行业大调整后，面对疫情应对市场已有足够的经验。

第03部分

渠道策略

气泉模式

20世纪90年代以来，泸州老窖建立了以经销商为主导的大商业渠道模式。 但由于大型经销商积极性不高，加上公司对渠道终端的控制力较弱，泸州老窖从2006年开始尝试绑定渠道利益，有针对性地扩张到华北、华东、华南等重点区域的8家核心经销商。中国，通过利益绑定稳定主流渠道。 2009年，泸州老窖与其核心经销商共同投资成立了奇泉公司，分西南、华北、华中地区。 这种渠道分配方式后来被称为奇泉模式。 奇泉模式实际上是经销商持股的进一步延伸。 它将利益延伸到销售人员和更多经销商。 此外，在白酒行业黄金十年期间，白酒企业共同持股的奇泉公司更有动力这么做。 市场的开拓和推广，泸州老窖在此期间迅速扩张。

奇泉模式契合白酒行业的黄金发展时期。 但随着行业的深入调整，奇泉模式的弊端逐渐显露出来。 启泉模式在一定程度上影响了决策者对市场的敏感度，影响了企业与消费者的有效沟通，制约了酒企的盈利能力。

泸州老窖七全模型，数据来源：酒业专家、味酒、财通证券研究所

品牌专属型号

2015年，泸州老窖成立国窖、蕉岭酒、特曲酒三个品牌加盟公司，分别经营国窖1573、蕉岭酒、特曲酒。 品牌专营公司也由经销商控股，模式下限为三层结构。 第二层和第三层通过区域经销商联盟和城市终端库存联盟形成利益共同体，享受年度红利，深度捆绑渠道。 在奇权模式中，经销商包括4-5个级别。

全国扩张：东进南下，加速发展

泸州老窖的传统强势市场是以四川地区为代表的西南地区和以河北、河南、湖南地区为代表的华中地区。 为了加强渠道深度布局，为未来数字化销售奠定渠道基础，泸州老窖开始深化终端开发。 在西南、华中、华北三大核心粮仓市场，泸州老窖推进“双124工程”和百城万店工程，有效掌控核心网点，全面巩固核心市场。 东部和南部，泸州老窖是市场相对疲软的区域。 提出“东进南起”战略，重点开发华东、华南市场。 2018年，泸州老窖渠道采取经销商制、1+1模式、设立子公司直接掌控市场三种拓展形式：在经销商实力雄厚的地区，由经销商主导市场推广，在经销商实力雄厚的地区，采用1+模式。经销商薄弱的地区。 1或公司直营模式。 经过多年的努力和发展，已取得阶段性成果。 以山东为例，特曲系列2018年同比增长超过30%。

03

高端白酒行业竞争格局

经过多年发展，我国白酒行业已形成较为鲜明、稳定的竞争格局。 以茅台、五粮液、泸州老窖为代表的高端白酒规模约1200亿，其中飞天茅台年销量超3万吨，五粮液年销量超2万吨，国窖1573接近至 10,000 吨。

近年全球烈酒品牌价值排名（亿美元）

资料来源：BRAND、西部证券研发中心

高端白酒的主要消费场景是商务宴请、社交馈赠、投资收藏等。近20年来，高端白酒一直以茅台、五粮液、泸州老窖为主导，形成了“一超”的稳定格局。和两个强者”。 行业格局短期内难以打破。 一方面，高端白酒的品牌价值需要长期的文化积累、口碑的积累和用户群体的培养。 目前，所有民族品牌，特别是高端白酒，经过几十年的市场验证，都已进入队列； 另一方面，高端白酒的生产能力较高，且受到窖藏数量和酒龄的限制。 浓香型高端白酒产能增长比酱香型更困难。 例如，国窖1573是在拥有百年历史的老窖中酿造的。 因此，对于行业现有的高端白酒企业，尤其是浓香型高端白酒企业来说，快速扩大高端产能、获取市场份额是不现实的。

目前，高端白酒品牌中，茅台的市场份额高达60%，普乌的市场份额约为25%，国窖1573的市场份额仅为10-15%。 但稀缺性支撑了国窖1573的增长空间。2014年至2019年，国窖1573销量增长约8倍，年复合增长率约55%。 随着泸州老窖品牌渠道的不断开拓，未来市场份额有望进一步提升。

04

挑战和未来计划

泸州老窖总经理林峰表示：“企业的未来不是简单的发展史，它与中国的经济发展、经济形势有一个共振的过程。企业的经营必须有长远的眼光，要有战略高度、家国情怀，才能把握企业大局。”

因此，面对未来市场的不确定性和激烈的行业竞争，泸州老窖未来仍将面临诸多挑战。 首先，董事会成员与股东之间存在挑战。 公司战略往往会根据公司负责人的变动而发生变化，公司战略的连续性很难保证。 其次，是环境挑战。 在国运、经济、市场三个周期的叠加下，企业能否把握市场形势，采取正确的战略战术，关系到企业的未来。 第三，团队文化能否有序传承。 林峰认为，除了人才之外，团队文化能否有序传承还来自于企业管理的有序衔接。 一旦中高层出现“代代相传”现象，就很难保证公司未来战略的执行。 因此，自我成长的人才能否登顶，对于团队文化的传承起着至关重要的作用。 第四，未来云技术和物联网技术将带来商业模式挑战。 目前，泸州老窖的数字化系统尚未达到完全集成。 无法通过数字化了解C端的真实消费情况，判断消费者的忠诚度。

未来整个白酒行业的总产量预计在400万吨至500万吨之间。 只有前五名的白酒企业才能在未来最困难的时期生存下来。 由此制定了泸州老窖的战略目标——“力争保持前五，进军前三”。

因此，未来泸州老窖仍将坚持全国布局。 邀请优质客户共同建立品牌运营模式，泸州老窖已完成全国29个城市群、不同区域600个城市的首轮布局。 未来五年，泸州老窖的覆盖范围将扩大到300个城市，并在其中150个城市取得绝对优势。

此外，对于数字化体系的建设，泸州老窖将分为三个步骤，先从日常运营到中台的建立，再到后台的超级整合，然后反向重新调整中台和前台，最终基于物联网技术将再次颠覆。 未来十五年，数据系统和数字规划至少会发生两次颠覆。

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