很多时候，巨头的衰落比它的复兴更受关注。

本月早些时候，宝洁公司宣布从巴黎泛欧交易所退市。 与纽约证券交易所99.9%的证券交易量相比，宝洁在欧洲资本市场的流动性和成交额实在不值一提。 但消息一出，宝洁原本纯粹的技术操作被无限放大。 “宝洁退市，快消巨头将不再辉煌”、“回到十年前”、“跌下神坛”等评论刷爆了朋友圈。

悲观情绪中，日化巨头宝洁能否迎来“黄金时代”？

宝洁的隐忧

回顾宝洁182年的历史，这个“庞然大物”最无与伦比的恐怕就是其无处不在的品牌影响力和庞大的渠道体系。 无论是在一线城市，还是世界五线城市以外的乡村小镇，几乎人人都听说过海飞丝、飘柔、舒肤佳等品牌。 鼎盛时期，宝洁拥有300多个品牌，2008年营收达到835亿美元，净利润达到120亿美元。

宝洁强大的系统网络，让资本很难对其失去信心。 巴黎退市后，其在纽交所的股价已突破100美元。

但就像硬币的两面一样，宝洁公司成功的另一面是全球销售额十年来一直停滞或下降。 尤其是2016年跌破700亿大关，净销售额为652.99亿美元。 尽管2016年和2017年财报显示，宝洁净利润同比大幅增长，但情况并没有改善。 2018年，宝洁净利润再次回落至100亿美元以内，同比下降36.28%。

宝洁华丽的长袍上爬满了虱子。 为了扭转颓势，它发起了一系列自救行动。

精简、精简、精简

消费者需求升级，电商席卷……宝洁正处于一个它不再熟悉的时代。 曾经引以为傲的众多品牌和完善渠道，逐渐成为“沉重的负担”。

宝洁公司决定“瘦身”，减轻负担。

1. 简化营销费用

过去，传统媒体广告一直是品牌商打动消费者的首选。 无论是报纸、杂志还是广播电视，只要有面向大众的宣传渠道，都可以看到快消品广告，雀巢、宝洁、联合利华等巨头支持了无数4A广告公司和公关机构。

然而，从2013年开始，宝洁公司一直在削减自己的营销费用，从2013年的81.88亿美元削减到2018年的71.03亿美元。

与此同时，传播方式的变化和数字营销的兴起，让宝洁意识到营销策略也需要改变。

自2015年以来，宝洁逐步精简其全球广告和公关机构，从6000家减少到目前的2500家。 广告预算在减少的同时，营销支出的比重也发生了一定的变化，从传统媒体转向数字展示、网络视频、搜索营销等非标媒体。 宝洁公司全球总裁大卫在2018年的投资者会议上表示，通过改革，宝洁公司在过去四年里节省了近10亿美元的代理费和广告制作成本，公司正在消除媒体供应链中的大量浪费。

此外，其还表示，计划从2018年至2021年削减约4亿美元的营销预算，并将目前与其合作的代理商数量减少约50%。

2. 精简品牌数量

在精简营销费用的同时，宝洁集团也在精简其拥有的品牌数量。

2014年8月，宝洁在公布当年Q4季度财报的同时，还宣布了“品牌瘦身计划”：准备在1至15年内剥离年销售额低于1亿美元的中小品牌。 2年。 加速销售增长。 随后，金霸王电池被卖给股票投资者沃伦·巴菲特，沙宣、威娜、蜜丝佛陀等43个品牌以及香水业务被科蒂集团打包收购。 2017年，宝洁宣布再次削减品牌数量，从当时的200多个减少到65个。

宝洁品牌“瘦身”后取得的成绩也很显着。 财报显示，2019财年第二季度，宝洁净销售额达174.4亿美元，同比增长8%，超过华尔街预期的171.5亿美元。 其中，美妆品牌表现最好，同比增长8%。 SK-II和玉兰油的结合效果明显改善。 不仅销售额连续几个季度实现两位数增长，而且中国市场的改善也非常明显，其中也包括佳洁士。 国内医疗保健行业也增长了5%。

可见，宝洁公司减负、将主要精力集中于核心品牌的策略已初见成效，而过去几年的业绩增长停滞也是改革的必要缓冲期。

3. 精简部门架构

2018年底，宝洁宣布自2019年7月1日起实施新的运营架构，将现有十个业务板块精简为六个，仅留下纺织品及家庭护理、婴儿及女性护理、家庭护理和六大业务板块。主要科室：新业务、美容、保健、美容。 届时，每个部门将有一名独立CEO，负责部门内包括品牌、产品和包装创新、消费者洞察等一系列工作，并直接向宝洁总裁汇报。

除了精简组织架构外，宝洁还将继续减少公司的资源水平，将公司约60%的工作转移到业务部门和市场。

宝洁公司的“大刀阔斧”精简工作集中在核心业务上，扫清了前几年业绩增长停滞带来的一些阴霾，但这些还远远不够。

宝洁的定心丸：数字化和智能工厂

相比业绩增长停滞，宝洁更担心被时代抛弃，而数字化和智能工厂则成为这颗“定心丸”。

宝洁公司进行的“瘦身计划”和组织架构调整，就是为了实现最优的成本控制，以在全球竞争中获得优势。 利用数字化、智能化手段提高工厂生产效率、节省成本，也是这家日化巨头的创新手段之一。

2012年，当我担任首席执行官时，我有一个使命：让宝洁公司成为世界上技术最先进的公司。 在这个庞大的多层次、多结构、多品牌的组织结构中，如何利用数字技术和分析科学来提高公司的整体运营效率，并在产品生产、品牌建设、消费者接触等方面实现创新，已成为a 最重要的事情。

尤其是在生产方面，宝洁工厂采用数字化管理、柔性生产等方式来满足当今更加个性化、定制化的产品需求，并更多地采用传感器技术、图像识别技术、自动化技术等，提高产品质量和生产效率。整个供应链。

以日本宝洁公司为例，在与时风数码签署战略合作协议后，后者为前者提供虚拟现实、增强现实、三维数字技术等服务支持，将数字化工厂理念紧密结合利用虚拟现实技术建立全三维数字化工厂动态监控平台。 该系统应用贯穿宝洁公司的整个运营管理，包括工厂生产管理、物流管理和产品营销。

同时，工厂生产过程中产生的实际数据可以实时反映在虚拟工厂场景中，实现数据可视化。 通过该系统，用户可以直观地监控工厂的生产情况、评估生产计划、预测计划效果。 这些强大的功能将为日本宝洁公司的管理带来巨大的生产效益，使企业管理正式进入工业智能化时代。

以麦肯锡的报告为例，宝洁捷克工厂的转型重点是推动敏捷生产。 据了解，这条敏捷生产线只需按一下按钮即可立即改变生产的产品类型。 这种方法有效避免了生产线的重新调试，不仅节省了大量的时间，而且提高了单位时间的生产效率。

报告中，麦肯锡对宝洁工厂实施的具体计划进行了重点分析，或可为同行业工厂的数字化、智能化转型提供思路：

(1) 数字方向设置

数字目标设置是一个数字管理系统。 通过该系统，一些复杂且耗时的数据采集过程将被简化，并且相比于手动数据分析，基于数据管理系统的数据分析将更加准确和详细。 此外，生产数据可以实时显示在车间的屏幕上，以便操作人员了解生产状况。 该系统还用于操作员任务的动员和跟踪，使工作执行更加灵活和标准化。 该系统的应用提高了生产过程的可靠性和设备的运行效率。

（二）过程质量控制

宝洁公司开发的质量控制系统通过实时分析各种传感器收集的数据来监控产品的pH值、颜色、粘度、活性水平等。 这解决了人工取样过程中不能保证每批产品100%质量的问题，也解决了与实验室相关产品分析不同步的问题。

过去，如果生产完成后发现偏差，则整批产品需要返工或直接报废。 但现在如果检测到偏差，可以停止生产线，待批次质量合格后才能进入下一步。 该技术的应用减少了员工的体力劳动和重复性工作，返工率降低了50%，废品率显着降低。

(3)通用包装系统

该系统称为 UPack，允许操作员在包装线运行时直接更改配方。 此前，操作员需要完全停止包装线才能更改配方，导致等待时间较长，并且手动设置机器既费时又费力。 该系统由宝洁公司自主研发，已部署在所有包装生产线上。 除了减少复杂的切换任务数量外，UPack还将切换时间缩短了50%，大大提高了生产效率。

(4)供应链端到端同步模型

如何以最低的成本，尽可能快速、最好地实现对消费者需求的“有效消费者响应”（ECR），是数字时代消费行业供应链面临的最大挑战——但显然，与之前相比，发展数字技术的飞速发展也为供应链的创新变革提供了有力的时代工具。

宝洁的智慧供应链创新解决了生产末端淘汰多余产品、库存资金有限、上市时间慢、供应链人工分析困难且耗时等诸多问题。 这个基于网络的工具使用建模和模拟来实现供应链的端到端可视化。 它展示供应链各节点的同步信息，并对每一个产品和生产线进行深度挖掘和优化。 该系统适用于所有产品和生产线，三年内减少了35%的库存，比上一年提高了7%的库存效率。 它还减少了退货和缺货的数量，并提高了新产品上市的速度，

(5) 建模与仿真

该技术解决了生产线上变更流程复杂、生产环境测试成本高、不合格品纠正成本高等问题。 建模应用示例包括输出相关新产品介绍（如推荐的SKU分配生产线、储罐数量等）、选择最佳输送速度、确定理想包装尺寸、预测生产过程中遇到的问题以及识别问题的根本原因。 这种“提前预测、减少错误”的特点，有利于产品设计、具体问题、产品优化的改进。

宝洁“自救”，快消巨头能否东山再起？

宝洁在数字时代的“自救”已经取得成效，但想要重拾昨日的辉煌似乎还有一段路要走。

当前，快速消费品行业的传统模式正受到冲击，并逐渐被颠覆。 不仅是宝洁，雀巢、联合利华等曾经的快速消费品巨头都在收入“艰难”的情况下过着艰难的日子。

2015财年至2018财年，联合利华营收出现一定程度下滑，从最初的532.72亿欧元逐年下滑至2018财年的509.82亿欧元。2017财年，联合利华加强了成本节约措施的实施，精简公司架构，完成品牌整合。

一方面，联合利华通过收购完善了产品组合，并宣布剥离部分表现不佳的业务； 另一方面，联合利华还斥资4500万欧元回收了一些荷兰公司的零部件，并合并了两个主要食品部门。 尽管此举带来了营收的小幅改善，但面对影响，联合利华还需要做出更多努力。

作为全球最大的食品制造商，雀巢目前正在经历艰难的转型。 不仅加大对营养健康领域的投入，寻找新的增长点，还通过提高工厂效率、简化采购流程、减少管理人员等方式控制成本。

麦肯锡咨询曾发布报告称，扣除并购、汇率、通胀等因素影响后，快速消费品行业近年来的有机增长仅为2.7%。 市场已经很难大幅增长，如何争夺现有存量市场是巨头和新品牌都需要考虑的问题。

报告还指出了将颠覆快消品行业传统价值创造模式的12个新趋势。 其中，年轻一代的不同喜好、电商巨头的崛起以及大型零售商的挤压将成为未来五年影响快消品行业的主要因素。 。 事实上，不仅是未来五年，现阶段快速消费品巨头们已经切实感受到了这一市场趋势的变化，并正在尽力做出改进。

一艘大船的加速总是需要一个过程，而宝洁公司在数字时代的攻坚战或许能够给行业一些启示。