“战略决定做什么，做什么决定雇用谁。” 于良之前说过。

战略调整的背后，大环境发生了变化！

从“三条红线”到“双集中”，房地产行业一系列重磅调控政策接踵而至，行业正式进入管理红利时代。

此次变动当然不是万科最后一次组织变革； 这一变化或许会对万科的发展产生深远的影响。

那么，如何理解万科组织变革的逻辑呢？

01

人事“大变动”

“开发与运营并重”。 这是万科新的发展战略。

为全面加速这一战略转型，万科启动了一系列组织和人事安排。

首先，在人员方面，万科拥有最重要的将领！

6月23日，万科企业股份有限公司发布公告，聘任刘晓先生为公司常务副总裁兼首席运营官。

公告正式宣布任命刘晓为万科执行副总裁兼首席运营官。 万科执行董事王海武将不再担任公司执行副总裁、首席运营官，将另聘。

据了解，刘晓现年42岁，2009年加入万科，历任万科投融资及营销管理部总经理、子公司浙江万科南都房地产有限公司总经理、北方区域首席合伙人现任万科集团子公司北京万科企业股份有限公司首席执行官（CEO）、首席合伙人。

在加入万科之前，刘晓于2000年毕业于中国人民大学世界经济专业，获得经济学学士学位； 2003年毕业于中国人民大学世界经济学专业，获经济学硕士学位； 2008年毕业于哈佛大学商学院，获得工商管理硕士学位，并就职于麦肯锡公司。

业内分析认为，刘晓回归万科总部，是万科从“地产总部”向“集团总部”转型发展关键时期的重要人才补充。

刘晓早期在麦肯锡的工作经历为他的战略能力奠定了基础。 加入万科后，他担任投融资和营销管理部总经理，参与集团战略和投资规划，展示了他对业务和公司的大局观和长远看法。 培养规划技能。

凭借在总部的出色表现，他被调到一线，先后指挥杭州万科、北京万科和北方地区的运营。

在杭州的三年时间里，公司实现了规模的跨越，销售额从2011年的不足40亿元增长到2014年的160亿元。同时，推动了杭州万科的转型探索，孵化了杭州万科的“好房子”。良渚文化村凭借“好服务、好邻居”三大好品牌，绥远嘉树养老公寓也成为全国首家运营的CCRC养老社区。

转移到北方地区后，销售额从2014年的472亿增长到2020年的1500亿以上，领跑区域市场。 同时，推动北方地区转型也有很多优秀做法，比如博宇成寿寺项目，是国内首个集体利用土地上建设的集中长租公寓项目； 比如望京街项目，它是北京城市更新和空间升级的代表项目。

集团总部作为整个万科集团的“大脑”，急需既懂业务又懂战略规划的人才。 自2012年调任杭州后，刘晓时隔9年从一线战场重返总部，或许正是为了增强总部在转型发展关键时期的战略引擎作用。

02

王海武入行

据悉，万科想要做大做强某项业务时，通常会采取“人才优先”的策略。

为推动商业业务发展，王海武将担任印力集团总裁。

据中国房地产报报道，万科于2016年收购印力，使万科商业管理面积位居行业第二。 但五年过去了，印力的竞争力却很一般。 万科与印力之间几乎不存在协同效应。 很多人可能根本不知道印力的绝对大股东是万科。

在今年3月的万科2020年年报中，万科首次披露了部分经营业务的收入。 截至报告期末，万科（含印力）累计开业商业面积989.8万平方米，商业（含非综合项目）业务营业收入63.22亿元，同比年增长4.33%。 其中，印力管理的商业项目营业收入42.22亿元，同比下降1.62%。

华润置地2020年经营性房地产业务收入127.9亿元，约为万科商业的两倍。 截至2020年底，华润置地运营的投资物业总建筑面积超过1000万平方米。

对于万科来说，深度整合印力已成为一件极其紧迫的事情。 现在，王海武来了，他必须战斗到底，成功打破局面。

王海武执掌万科中西部大区时，推动该区域销售业绩取得长足进步，从2015年的345亿元增长到2019年的1506亿元，从万科原来四大区域的垫底跃升至第一。第二。 “王海武这样一个业绩强悍的人加入印力的意图非常明确，就是要在商业业务上实现突破性发展，同时起到带动其他经营业务突破的带动作用。” 万科内部人士表示。

据财联社报道，王海武在万科高管中比较特殊。 与“年少气盛”的刘晓、孙佳不同，1978年出生的王海武在万科开始了自己的职业生涯，担任万科东莞公司财务经理。 他于2005年到任，2015年至2015年，他在东莞公司工作了十年，逐渐成为东莞总经理。 从东莞总部到中西部区负责人，再到集团常务副总裁，王海武只用了五年时间。

王海武迅速升职的背后，少不了于亮的赏识。 除了出色的开发业务，东莞也是万科转型的前线。 在王海武的带领下，万科第一个生活广场、第一个物流项目、第一个万科文创园都在东莞落地。 于亮曾表示，万科东莞公司非常希望进行万科集团的转型探索——互联网改造的房地产业。

王海武的经营业务经验不仅限于商业，还涉及工业、物流等，他加盟印力或许是万科经营业务的一次“突破”，也更符合万科的预期。

万科表示，王海武主动请缨出任印力总裁。 他多次向于亮表达希望加入新赛道，态度非常坚定。 这也说明王海武是一位“强将”，不忍心看着万科不温不火的经营。

03

新业务，大挑战

在于亮看来：

尽管行业面临巨大挑战，但世界上没有未完成的事业，管理红利时代依然潜力巨大。 此次调整只是一系列行动之一，目的只有一个，让公司能够在管理红利时代持续获胜。

核心是两大焦点。 一是巩固和完善基础市场，即提高开发业务精细化管理； 二是加快新赛道转型发展，推动优秀人才以创业心态加入经营事业。

那么，万科目前的经营业务发展得如何呢？

数据显示，2020年，万科万物云营收182.04亿元，长租公寓营业收入25.4亿元，商业业务营业收入63.2亿元，万维物流管理项目营业收入18.7亿元，占占集团营业总收入18.7亿元。 只有6.91%。

为实现“发展与经营并重”的战略，万科迫切需要在经营业务上做出成绩！

由此可见，王海武并不是万科第一个走出熟悉领域、挑战新业务的人。

从朱宝全到物业，谭华杰到食品，张旭到物流，他们一直在前进……

此外，为了在盈利不太好的新业务上取得突破，2020年5月，万科首次发布非开发业务跟投机制，并于今年6月再次修订。 在投资比例上，对商业、物流、长期租赁等多元化业务的共同投资机制提出了新的要求。

这些经营业务是万科正在探索的新路径，未来将力争上市。 如果做得好，这些高管就能在新的业务赛道上取得更大的成功； 如果做得不好，这些高管就会随着新业务一起从万科消失。

事实上，大多数新业务利润较低，有的甚至出现小幅亏损。 最重要的是，新业务的体量和成本远不如开发业务慷慨，交易和管理也非常困难。

一位从开发业务转型长租业务的高管感叹：“我原本以为长租是一个创新的事情，但实际上我还要看水表、电表、查卫生纸有多少”一个月就用完了……”

所以，做新生意是一件知难而进的事情。 成功的道路有千万条，但第一条就是努力。 想要做好经营生意，就必须脱掉皮鞋，穿上草鞋，亲自动手。

提升基础盘运营能力是万科组织变革的根本原因。 新任区领导是万科增强组织活力的关键举措。

04

组织“大变革”

万科此次组织调整主要分为两部分。 一是将研发专业协会改组为开发运营中心。

2020年12月，万科总部将一个30人的部门从深圳迁至上海。 由上海区的张章海领衔，他的成绩在地区成绩中排名第一。 该部门现为开发运营中心，包括工程、采购、造价、设计等房地产业务相关职能。 未来，中心不仅将继续承担专业能力建设，还将承担企业管理的重要任务。

二是将现有5大房地产区域群拆分为7大区域。 多年来，万科分为南区、上海区、北区、中西区四大区域。 2020年8月，西北区域事业部新成立。 再次裂变后，万科七大区域包括北京、东北、华中、华南、上海、西南、西北。

这次我们重点关注万科的组织“裂变”。

据了解，万科的七个区域为北京区域，包括北京、天津、河北、山西、山东。 首席合伙人为原北方区域执行合伙人陆兵；

东北地区，包括内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江，首席合伙人为原沉阳首席合伙人林通；

华中地区，包括江西、河南、湖北、湖南，首席合伙人为原武汉首席合伙人蔡平；

南方区，包括福建、广东、广西、海南，首席合伙人仍为原南方区首席合伙人孙佳；

上海地区，包括上海、江苏、浙江、安徽，首席合伙人仍为原上海地区首席合伙人张海；

西南地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏。 首席合伙人为原中西部区首席合伙人李伟；

西北地区，包括陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆，首席合伙人仍是原西北地区首席合伙人郭继勋。

对于本次调整，万科表示，本次调整将围绕公司“实现公司基础市场健康成长”和“从以开发为主转向以开发、运营、服务为主”两大任务。 未来，集团总部将聚焦战略方向和转型发展。 各区域将有更合理的管理范围和跨度，这将有助于在具有相似特征的市场中更仔细、更全面地考虑客户需求，创造更细致的好产品和服务。

事实上，万科的举动并非孤例。 随着行业环境的剧烈变化，加强精细化管理已成为龙头房企改革的大趋势。

2020年以来，碧桂园、华润等公司进一步细分区域业务单元。 对于布局全国的大型房地产企业来说，单一区域的管理半径过大，确实不利于精细化管理，也不利于针对不同区域的客户特点。 提供更加个性化的产品和服务。