杂项提交邮箱：@qq.com

一个人最大的障碍就是他以前的成功经验。

这一点很多人都说过。 这一次，是傅盛。

继2014年辉煌上市、2015年一帆风顺之后，猎豹移动（纽交所代码：CMCM）今年却遭遇挫折。 由于第二季度营收预期同比增长仅为10%-13%，猎豹股价暴跌21.4%。

此时的危机也是机遇。 猎豹从工具到内容的关键转变可以作为一剂良药。

在此之前，傅盛觉得最困难的问题是，当公司高速发展的时候，大家都觉得自己的业务增长强劲，自然很难放弃一切进行转型。

但现在，是时候净化军心，进行最后一次战斗了。

就像猎豹历史上最重大的两次“庐山会议”一样，“卖锅当毒霸”和“全力发展成为CM”，这家还年轻的公司完全可以用创业心态去挑战曾经陌生的行业。这一次的世界。 田野，迈出新步伐？

傅盛对猎豹困境的总结是：70%天灾，30%人祸。

所谓天灾，在于外部环境。

去年这个时候，包括傅盛在内的几乎所有猎豹员工还沉浸在快速发展的兴奋之中。

一款不作弊、不买运营商收入、变现做得很好的工具软件。 以前大家都认为这是不可能的事情，但猎豹似乎毫不费力就轻而易举地做到了。

在最辉煌的2015年第三财季，猎豹甚至实现了海外收入同比增长891.6%。 当时，猎豹不仅证明了中国企业也能在海外市场取得成功，还充当了引领者，成为中国互联网企业的全球标杆和中国技术、产品创新和商业模式输出的典型代表。

无数后来者学习了猎豹的单点突破，学习了猎豹在海外追求变革的精神，学习了猎豹全方位的学习，从策略到细节，从借鉴到完全模仿，都因为猎豹的成长。

但2016年，随着广告系统算法的调整，猎豹的平均获客成本急剧上升。 尽管猎豹为了摆脱对互联网的依赖，已经开始建立自己的网络广告直销体系，但仍然无法摆脱营收和利润的迅速萎缩。

用傅盛的话说，如果赶上移动互联网和全球广告的兴起，猪也能飞，但风向一变，猪就会掉下来。

当然，猎豹问题并不像外界想象的那么严重。 其增长主要来自两部分：一是整体流量；二是整体流量。 二是流量变现能力。 现在的关键是，此次调整影响了猎豹的流量变现能力，将原本100%的增速拖累至20%； 但猎豹的流量板块本身是没有问题的。

尽管如此，形势的变化却让根本性的问题再次成为了无数人的难题：工具应用的实现还有出路吗？ 如果是的话，它在哪里？

这甚至是所有流量型企业的共同困境。 在整个移动互联网流量从增量市场转向存量市场的历史背景下，我们该如何寻求新的突破？

过去，人们认为傅盛回答了这些问题。

但现在，傅盛说，其实我还没有想通。 这三年，我们只是利用东风，在我们熟悉的领域做了一个区域性的业务复制。 简单地说，我们已经完成了所有容易的事情。 。

猎豹还没有完全走完这条路。

事实上，傅盛已经准备再走一次弯路了。

内容。

互联网是眼球经济，一切商业竞争归根结底都是用户时间的竞争。

在PC互联网时代，用户在网站之间跳转非常容易，因此门户和入口是最有价值的。 只要有入口、有流量，就不用担心用户。

但在移动互联网时代，不同的应用成为孤岛，用户流量难以在应用之间流动。 要让用户进来、留下来，最核心的吸引力就是内容。

因此，在这个时代的资源池中，内容的地位不断提升。

即使对于工具应用程序也是如此。 最重要的是，工具软件可以轻松获得用户，但也可能很快失去用户。 触达用户后，留住用户、延长用户使用时间的最根本方法就是丰富内容。

对于再次站在转型十字路口的猎豹队来说，这应该是一条更好的道路。

从2015年开始，猎豹开始明确内容策略。 甚至更早的时候，傅盛就已经有了模糊的考虑和计划。

然而，该战略的实施却始终存在问题。

比如现在估值30亿元的直播应用“映客”，早在估值8000万元时就受到了傅盛的青睐。 但由于流程冗长、内部决策滞后，映客无法满足投资资金到账的时间要求，猎豹最终错失良机。

“如果有一台时间机器，可以时光倒流，重新做出决定，我就可以建立自己的（愿景）更具前瞻性，而猎豹可能会大不一样。” 傅盛表示，当时他应该全力以赴做猎豹，大家都在做内容。 如果不是去年营收的巨大增长，或者说如果我们没有放松心情，在内容策略上全力以赴，猎豹今天的处境将会得到很大的改善。

毕竟，在公司发展最快的时候，并不是谈论转型的好时机。 转型是一件痛苦的事情，没有足够的压力、动力和决心，几乎不可能前进。

就像当年，如果我们不是把PC团队的人全部抽干，把所有的高管都放进去，甚至“流放”到美国，只是为了做好这样的事情，恐怕很难做到。才有了我们后来所取得的成功。 。

猎豹的转型策略是在阻力最大的时候提出的。 最终，它确实停滞了，错过了太多。

这就是傅盛所说的“三分人祸”。

从这个意义上来说，2016年的波折让猎豹及时扭亏为盈，也不全是坏事。

从工具公司转变为内容公司并不容易。

从想要转型到实现转型，有着鸿沟般的巨大差距。 商业模式变革的背后是技术的变化、人才结构的变化、概念思维的变化，甚至是整个体系的综合变化。

比如在制作工具的时候，傅盛更习惯于像蒙古骑​​兵一样，将所有的筹码都投入到一款产品上，All in，直到一个战略目标被彻底击败，然后才出发去争取下一个。 对于产品，他更关心崩溃率、Bug等技术数据。

从金山毒霸到猎豹，猎豹的成功之路就是这样的。

但在创造内容之后，猎豹需要花更多的时间沟通和整合外部资源，构建内容和用户之间正向扩张的生态循环。

比如，为了做好直播产品，傅盛必须亲自去洛杉矶与当地网红洽谈合作，一起吃饭、聊天，甚至说服了一家网红公司的VP加入猎豹。

与此同时，猎豹的地位和体量已经不适合集中全部精力对一种产品、一个市场进行“单一突破”。 相反，它需要站在更高的高度，在不同的业务和市场上取得突破。 权衡之间的平衡。 否则，我们可能会忽视对方。 如果我们打败了一方，我们就会失去另一方。

对此，傅盛和猎豹都还缺乏足够的经验，需要一步步过河。

傅盛觉得，最难的是统一认识。

猎豹从一家工具公司转型为一家以工具为入口、以内容为核心、以大数据为高地连接世界的内容公司，需要的不是一个人的转变，而是整个人的转变。一群人，甚至是整个公司的彻底转变。

傅盛首先反思的就是自己的责任。

“你错过的往往是因为你没有决心，或者你没有想清楚策略。” 他说，从金山到猎豹，他最大的问题就是太没有安全感，太担心公司的生死存亡，所以我们一直都是用比较稳妥的方式做事，但如果我们回头看，其实应该是更加坚定，更加强烈。

从局外人的角度来看，这更接近于完美主义者的幻想。 在目前的实际条件下，更加激进的傅盛能否取得今天的成绩，确实是一个很大的问号。 至少猎豹过去是成功的，现在面临的只是在现有基础上生存和发展的问题。

但无论如何，问题都必须解决。

船越大，转弯就越困难。 如今，猎豹已经从几百人发展到2000多人。 但由于发展顺利，公司的流程和管理还比较粗放。 既然危机时刻扭亏为盈，自然需要不断的改进和完善。

傅盛显然对此很着急。 今年4月，史玉柱的“狼兔论”引发热议。 傅盛还转发到微信朋友圈，表示支持赶走兔子、引入新狼，甚至表示“赶走兔子，比错过它们更好”。

对此，外界褒贬不一。 但无论对错，傅盛至少已经下定决心：变则生，止则死。 在这条相当于重新创业的转型路上，不计功绩，只看结果。

这是一场必须打赢的硬仗，没有失败的余地。

一年来，从设立基金到大规模布局新闻、视频、直播、机器人等内容产品，猎豹的转型格局已初具规模。

傅盛认为，内容产品主要分为两类：一类是“超级IP”，猎豹做不到，即使做了，也更适合用投资的方式； 另一种是基于精准推荐的长尾。 内容，这就是猎豹适合、擅长的。

在具体业务上，猎豹依然在用自己的打法，将在国内已经被证明的成功模式快速推广和拓展到海外，并取得成功。

比如猎豹收购了《新闻》、投资了《.ly》、推出了自己的产品live.me，这些在中国都有成功的案例，对应的是《今日头条》和《小咖秀》，还有线上直播如火如荼地进行。

综合来看，傅盛想做的其实是一个新时代的搜索。 它不再通过用户输入关键词来完成内容的获取，而是从工具到搜索分析用户行为，为用户提供更快、更精准的内容供给。

从长远来看，猎豹将成为一家人工智能公司，利用深度学习和人工智能的方法重构整个技术后端，实现高维离散特征，真正为成千上万的人提供内容而不让人感到低落。

它不是标签和区分类别，而是通过技术手段和海量数据来区分、满足、探索和挖掘每个人的兴趣，最终实现精准化、个性化的内容推荐。

在内容转型之路上，猎豹至少需要解决三个业务问题。

一是版权。 创作内容，版权是一道不可回避的门槛，而且这个门槛会越来越高。

猎豹以前从来没有做过什么，他一直在为版权付出真金白银。 傅盛表示，自己真的很心疼他，但是他必须遵守比赛规则。

这就是猎豹以 5700 万美元收购 News 的原因。 这家公司拥有多年版权积累，并获得正版内容授权，覆盖包括法新社在内的全球1000多家新闻机构。 世界上只有中国和中国可以与之竞争。

第二是技术。 比如，外界提出的一个问题是，作为工具应用起家的猎豹，在人工智能方面能否做好？

不过，傅盛认为，人工智能其实没有不可逾越的技术壁垒，只有红利期。 和所有技术一样，入门很难，但并不比编写工具算法难多少。 它改变的只是对知识的理解。 了解研发体系的体系和结构，“未来的某一天，蓝翔技工学校甚至可以开设人工智能课程。”

在他看来，未来企业之间在人工智能方面的差异将更多地体现在数据量上。 谁有数据，谁就计算，谁计算多，谁实验多，就能看到结果。

猎豹恰好拥有足够多的用户来生成海量的行为数据。

截至2016年3月31日，猎豹移动设备月活跃用户数已达6.51亿，猎豹产品全球累计安装基数已达27.62亿移动设备。

第三是文化。 内容和工具不同，在不同的国家有不同的文化底蕴，这样才能真正得到用户的认可。

但在傅盛看来，所谓的文化壁垒、用户习惯，都是我们给自己设定的限制。 本质上，这种所谓的障碍，是由于过去信息传递不顺畅，中间环节缺失了大量信息。 当信息通畅、沟通顺畅的时候，相互的文化理解其实并不是那么困难。

“中国和美国的内容有什么区别吗？一定有。有没有本土化的特点？一定有。但如果你愿意花时间去理解它，它就像一道算术题，最终是可以解决的。” ” 傅盛和说，“我以前以为工具是世界各地跨文化的人的共同需求，后来发现其实不存在跨文化需求，只要能满足每个人最低的需求，大家都能接受。”

例如，猎豹敢于在美国生产直播产品，因为它在洛杉矶设有办公室，并且了解美国网红的商业模式。 他已经熟悉本土顶尖的网红公司是如何运作的，他们有什么样的需求，他们在其他平台上有什么样的经验，以及他们如何生产内容，所以他自然有信心。

同样，虽然Live.me的整个设计是中国团队做的，但设计师经常看美国产品，所以设计出来的东西也非常漂亮，符合美国审美。

时至今日，傅盛还记得，刚开始猎豹全球化时，他站在斯坦福大学，想知道为什么这里的公司总感觉没有任何壁垒，因为它从诞生起，就被印度人、中国人包围着。 、日本人、韩国人、英国人……而我们生在北京人、广东人、上海人、河南人旁边……所以我们的思维模式就是在中国做这件事。

但事实上，四川和广东之间的文化差距可能并不比北京和旧金山更远。

因此，中国企业应该坚信，中国企业在移动互联网商业模式、执行力和开发能力方面已经处于世界领先地位，可以怀着这份勇气，在美国市场全力以赴。

文化障碍是你内心的恐惧。 只要你战胜恐惧，天空就是极限。

“这是我们全球内容产品成功的先决条件。” 傅盛说道。

近期热门文章

6月畅销手机市场分析报告

科技讲座：

长按二维码