1、从营销中成长

在华为工作十几年，我见证了华为不断升级转型，成为全球领先的企业。 1987年白手起家，到2020年已跻身世界500强前50名，可以说是中国民营企业中最进步的。

如今，互联网公司是我们这个时代的榜样，所以很容易给人一种印象，经营企业就是抓住资源并围绕它发展。 我们经常听到“发挥核心资源优势”这句话，也看到很多围绕产品部署资源和能力的案例。

但我觉得华为其实和大多数企业在制造业比较相似。 从一开始，华为就只关注客户的需求。 谁离客户最近？ 销售。 所以华为有一个特点，就是从营销的种子里长出来的。 这不仅体现在营销上，还体现在从公司诞生的那一刻起，销售就一直是整个公司的核心支撑。

那么，问题是：当企业从营销的种子中成长起来时，会发生什么？

2.敏锐的市场洞察力

首先，销售是业务链条中距离客户最近的，他能够面对和感受到市场的压力。

在我们的第一个模块中，我们将讨论华为的营销流程。 在第一讲中，我们会提到华为创业时没有任何技术或市场资源。 为了不受供应商的限制，它选择了最艰难的自主研发之路。 这使得它从源头开始成长，在营销过程中比别人获得更多的市场信息。

华为自成立以来就面临着巨大的市场压力。 那时产品经理一半的时间都在市场上跑来跑去，而不是坐在办公室里写代码。 他们必须推销自己的产品并倾听客户的意见。

在早期，营销和研发是密不可分的。 技术人员在一线做销售是很正常的事。 研发要生存，就必须参与营销，必须从营销中获取市场信息。

当你长大并有一个正式的过程时，基因保持不变。 华为的销售流程在业界是众所周知的。 这就是所谓的“LTC”，即“Leads to Cash”。 旨在打造从营销、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营体系。

该系统背后的想法很明确。 公司业务的整个流程都要尊重一线销售获得的线索，从一台小设备的交付到公司战略的制定，都必须以它为指导。 你可以把它看成是前线从后方呼叫火力，也可以把它看成是前线从后方发出市场压力。

华为从这个理念中得到了什么？

一是要有敏锐的市场洞察力，始终能够感受市场的脉搏，在关键时刻比别人更早采取行动。

例如，20年前，华为在资源有限的情况下率先部署了3G。 不仅如此，它率先看到发展中国家发展电信业的需求，率先提供性价比更高的设备，赢得更多海外市场。 再比如，我们未来会讲华为提供“接入网”产品的故事。 “接入网”这个概念本身就是华为为了满足客户需求而首先打造的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G、拍照功能强大的手机、华为很早就进入光伏行业并拿下逆变器市场第一等等，领先一次很容易，但每次都很难取得领先。 华为能够一次次领先，与它对营销的重视和敏锐的市场洞察力有关。

3.产品力与营销力的良性循环

从营销的种子开始生长，还会发生什么？ 第二件事是实现产品力和营销力的良性循环。 对于以技术起家的公司来说，研发部门通常拥有更大的发言权。 互联网企业就是一个典型案例。 他们以产品迭代为核心运作，销售任务只是推广市场。 这类企业常常面临一个问题，就是产品能力太强，营销能力太弱，导致产品与实际需求脱节。 任正非曾说过，很多引领世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领先者，但不一定是胜利者。 业内还有一句名言，“领先一步是英雄，领先三步是烈士”。 如果产品太先进，向市场推出新产品将花费大量成本，最终可能会拖垮公司。

让我告诉你一个非常有趣的案例。 早年，华为曾举办过一场名为“愚蠢材料”的会议。 “呆”是“愚”的“度”，“死”是“死”的“死”，“料”是“料”的“料”。 在这次会议上，公司对研发部门生产的不符合市场需求、客户根本不会购买的产品进行了奖励，让研发部门记住产品必须卖出去，否则就是浪费。 通过这些活动，华为逐渐形成了以客户为中心、以销售为中心的文化。

因为它是从营销的种子中成长起来的，所以华为从成立之初就将销售业绩作为研发的考核指标。 正如我刚才所说，研发总是走向市场。 为什么要跑？ 因为这涉及到你自己的评价。 在其他公司，研发可能会将客户提出的需求视为虚假需求，满足此类需求会拖延产品研发进度。 但在华为，这样的事情很少发生。

许多营销实力雄厚的中国企业，依靠正确的广告或高强度的营销投入，迅速崛起。 但当行业环境发生变化时，要么产品过时，要么营销方式过时，企业就会走向衰落。 但由于华为的产品研发是由一线销售获得的信息驱动的，所以可以解决这个矛盾。 如果有10元，就可以投入9.9元进行研发，因为这笔投入最终会体现在一线卖家身上。 这是营销力和产品力形成的良性循环。

4、多元化业务发展

从营销的种子开始生长，还会发生什么？ 第三件事，也是最重要的事情，是公司将拓展业务并发展更多业务。

如果你熟悉商业史，你就知道大公司发展多元化业务是非常困难的。 英特尔于1981年开发出第一个计算机CPU，并在此后的40年里一直致力于计算机芯片领域。 然而，经过如此多的尝试，它始终无法进入移动设备和通信设备领域。 微软也是如此。 它几乎从未错过过互联网应用的主要分支。 从搜索到社交应用，它都有布局，但最终在市场上竞争力不够。

华为的情况并非如此。 其主要业务是服务运营商。 与运营商保持良好的客户关系并满足需求是华为的首要任务。 很多运营商都会有一个天然的需求：供应商能够解决一揽子问题，提供整体解决方案。 课程中我们会讲到这个，这就是所谓的“交钥匙”。

这带来了一个有趣的结果。 华为有基站等旗舰产品，但客户并不满意。 它往往要求你还提供其他产品，比如配件、软件、电源等，那么这种压力就会传导给销售。 华为以销售为中心。 为了分担整个产品线的销售压力，它必须改进其软件和电源。 随着时间的推移，配件已成为主打产品。 然后华为就会去市场寻找谁需要这些产品，一条新的业务线就会诞生。

你看，用销售来引导新业务的发展，而不是相反，让华为在进入一个新领域几年后，能够跻身行业前五、前三，甚至行业第一。 我们将在第五章详细解释这一点。最典型的例子是手机。

华为之前也做过手机，但是是代工，主要做中低端手机。 智能手机兴起后，华为瞄准中高端市场，打造自主品牌。 这根本不是它所拥有的，更何况to C和to B的业务完全不同。 但华为却做到了中国第一、世界前三。 这个逻辑不仅适用于手机，也适用于云服务、光伏，甚至新兴的自动驾驶。

外人看待华为，总是感到惊讶。 为什么这家公司做得这么好？ 根本原因在于其产品线支撑一线销售，客户压力通过销售传导至产品研发。 这就导致华为必须多元化，做好每一个新业务、新产品。

5.销售驱动优势

华为的营销方式对我们有什么特殊的价值？ 你会发现我刚才讲的三件事并不是随意的。 它们实际上是一个公司能否做大的关键。

让我们来看看。 因为有了市场洞察力，企业才能在外部获得竞争优势； 由于产品力和营销力的良性循环，企业可以在内部优化成本结构； 因为多元化发展，企业不仅可以增加收入，还获得了保障。 所谓安全，就是当一个业务遇到困难时，其他业务可以接手。 你会发现所有做大做强的企业都在处理这三件事。

至此我们已经清楚了，一个企业如果开始从营销的基因开始成长，将会获得什么优势。 华为的道路之所以值得学习，就在于它的奇迹，营销的奇迹。 如果你也在这条创业路上冒险，那么营销应该被你视为最重要的能力，像基因一样的力量源泉，帮助你做大做强。

总结

1、营销不仅是企业的日常工作，也可以成为企业成长的引擎。

2、企业如果从营销的种子开始成长，会更容易做三件事：洞察市场需求、促进产品力与产品力的良性循环、推动多元化业务的发展。

3、我刚才提到的三件事，本质上是帮助企业打造外部竞争力、优化内部成本结构、增加收入、获得安全感。