快时尚巨头开启“第二春”

撰写者 | 于万

主编|付庆荣

头图来源|ZARA官博

跑赢通胀的不仅是奢侈品，还有快时尚。

跳脱“快时尚在中国行不通”的老套观点，放眼全球，快时尚巨头依然赚得盆满钵满。 它们并没有全面崩溃，但它们的地区表现有所不同。

在中国，快时尚巨头确实已经失去了曾经的辉煌。 但在欧美，它们仍然是年轻人的主流选择。 最新报告显示，ZARA和H&M已成为英国影响力最强的服装品牌，在社交媒体上分别拥有9190万和8400万粉丝。

ZARA与H&M再次相遇，但“赚钱能力”却存在较大差距。 2019年至今，H&M的盈利能力越来越追不上ZARA。

2020财年是ZARA母公司集团最糟糕的一年。 净利润下降69.4%至11亿欧元。 创始人身家缩水，跌出福布斯富豪榜前十。

触底后，ZARA自2021年以来一直在业绩作弊，2021财年交出了史上“最佳成绩单”。 到2022财年，营收和净利润将好于疫情前的2019年。 今年第一季度，集团在各地理区域和品牌的销售均呈正值并全面复苏。

相比之下，H&M集团在2021年才短暂重拾辉煌，此后便稳步下滑。 今年第二季度，营收同比仅增长6%，增长受到“欧洲寒冷天气影响春夏系列销售”的限制。 仅看财报，H&M营收同比增长9%，剔除汇率波动后增幅仅为1%。

他们的生活不同，经济来源也不同。 与H&M相比，常胜将军ZARA迅速从谷底重返巅峰。 它做对了什么？

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在美国对阵 Shein

ZARA错位幸存，H&M“半拍”

欧洲市场几近饱和，而中国所在的亚洲则下滑加剧。 ZARA和H&M瞄准了美洲的“潜力股”，以寻找“职业生涯的第二春”。

可持续电子商务报告显示，88%的美国消费者倾向于购买快时尚服装，而欧洲的这一比例为46%，中国的这一比例仅为21%。

01

进军美国：ZARA站稳脚跟，H&M反应迟缓

2015年前后，快时尚在中国开始出现衰退。 这一年，ZARA大举进军南美，其管理理念、营销策略、产品风格迅速向美洲靠拢。

疫情与新疆棉花事件叠加。 2020年以来，欧美快时尚品牌在中国的发展直线下滑。 可以说，提前布局南美的ZARA，顺势完成了“由东向西”的主力市场转移。

相比之下，H&M进军美国市场显得不够大胆和敏捷。

早在2015年，H&M就已经在美国拥有415家门店。 当时被外媒称为继星巴克之后的“垄断”玩家。 仅纽约曼哈顿就有13家门店之多。

然而，先发优势并没有转化为抢占地盘的能量。 近年来，H&M在北美市场受到两面夹击，进入南美也被批评“来得太晚”。

一方面，H&M在美国市场的门店表现还不够强劲。

美国是全球门店最多的地区，比德国多了一百多家，但其业绩贡献却远不及后者。 以2021年为例，H&M集团在德国的营收为280亿瑞典克朗，而美国则为276亿瑞典克朗。 如果扩大区域范围，欧洲（包括非洲）的净销售额是美洲的三倍多。

另一方面，H&M过于专注于美国，这在一定程度上减缓了抢占美洲其他市场的步伐。

今年7月，H&M宣布将于2025年进入巴西，而拉美、南美这一重要市场早已被对手全面抢走——ZARA巴西依靠30多家外包工厂整合生产和销售； Shein 赢得了巴西在线服装市场 27% 的份额。

除了外部竞争，H&M CEO也透露了内部担忧：“H&M服装不够潮流，实体店吸引力不够。” H&M要想进入巴西，就必须创新服装款式，提高时尚品味。

如今，整体来看，H&M在全球各个细分市场的门店都在萎缩，而在门店份额最小的美洲，其规模优势进一步被压缩。 希望美国市场提振业绩，H&M任重而道远。

02

与Shein的对决：ZARA错胜，H&M需弥补损失

中国是快时尚的红海，但Shein所在的美洲并不是绝对的蓝海。

在ZARA和H&M的美国淘金热中，最大的障碍之一是Shein，它正在与实时时尚掀起一场战斗。

20世纪90年代以来，欧美快时尚“更快、更便宜”的形式不断迭代，超快时尚和实时时尚相继发展。 作为实时时尚的代表，Shein在美国市场的存在某种程度上就像中国的“淘宝品牌”。

Shein拥有大量仿制品，依靠“小订单、快周转”的模式。 从打样到上架只用了不到一周的时间。 每月的新品相当于Zara全年的销量，价格更便宜，广告营销也能更顺畅。

被Shein打得措手不及、经常被嘲笑“落伍”的ZARA和H&M是如何为自己辩护的？

为了应对Shein“极致效率”的影响，精简了供应链，淘汰了60多家中国供应商，加强了西班牙、葡萄牙、摩洛哥等邻近产区的生产力，将生产向更靠近的地区靠拢。欧洲和美国市场。 近本地生产和近岸外包加快了产品周转并减轻了库存压力。

相比之下，库存高企的H&M尚未优化其供应链。 截至2022年1月，H&M的主要生产线仍集中在东南亚国家，其中中国以355家供应商和431家加工厂位居全球生产地点第一。

比拼效率只是一方面，更重要的是抢占流量。

Shein对渠道的重视和原创性的弱化让ZARA有了追赶的机会，提高产品设计的竞争壁垒成为当务之急。 一方面是提高Shein、Temu等实时时尚抄袭的门槛； 另一方面，也是为了摆脱“大牌换代”的标签。

去年以来，ZARA多次与Kassl、Kate Moss等品牌和明星合作，刷新其时尚特色。 随后推出的芭比联名款也大受欢迎，其创意视频观看次数已达1700万次。

●ZARA芭比快闪店复刻地试衣间/Vouge

今年，H&M为“H&M×”造势上下了很大功夫。 从巴黎到H&M总部所在地斯德哥尔摩，所有销售联名系列的H&M门店外都排起长队，欧美官网多次崩溃。 此次合作创下了近十年来联名款的销量新高，H&M也据称走出了“快时尚的困境”。

●H&M× / 官方

好的产品必须与好的渠道相匹配。 说到线上卖货，ZARA可以说是APP端最卖力的玩家。 2019年至2021年，ZARA iOS版本分别更新52次、82次和83次，而H&M App近2年仅更新20余次。

这些努力的结果是，2021年Q4，ZARA App会话数同比增长85%，比Shein还要大。 H&M会话的增长速度相当于一个级别的下降，在50%左右。 截至2022年底，ZARA在美国市场的线上表现比例约为26%，计划到2024年达到30%。

快时尚的流行也伴随着各种“原罪”。 近20年来，快时尚在美国发展迅速。 最终进入美国垃圾填埋场的纺织品数量增加了一倍。

近年来，环保人士对衣物浪费的谴责，给快时尚品牌的前景蒙上了一层阴影。 Shein处于风暴的最前沿，因突出的ESG（环境、社会和公司治理）问题而受到批评。 “以如此强大的生产力快速赚取利润，却有我们赖以生存的环境来付出代价，这是极其荒谬的。”

●纪录片《真实的价格》

与Shein相比，多年来大力投资可持续时尚的ZARA已成为崇尚环保但缺钱的美国年轻人“道德消费”的首选之一。 至少他们在购买时不会感到那么内疚。

在“资本主义觉醒”的浪潮下，ZARA和H&M取得了诸多环保成就。 大约从2013年开始，他们在世界各国启动了旧衣服回收项目。 H&M推出了旧衣服免费上门回收服务，并声称到2030年所有产品都将被回收； ZARA还承诺，到2025年，ZARA将不再将废物和废弃材料送往垃圾填埋场。

综上所述，从渠道、产品到环保理念，时尚行业最本质的竞争不再是简单的流量竞争。 在这场触达用户和洞察能力的效率对决中，ZARA表现出色，而ZARA则落后半拍。 H&M还需要继续补课。

02

第二代竞争瞄准中产阶级钱包

ZARA越贵卖得越快，H&M成“背景板”？

快时尚巨头们在努力回血，只求规模，这当然是不够的。

美国市场带来的增量并不能完全对冲和抵御全球快时尚衰落的风险，因为“更快、更便宜”的快时尚新兵纷纷涌入。 ZARA迫切需要彻底转型，找到另一个杠杆来重新撬动演出市场。

这个杠杆放在了二代“走高端、向上发展”的战略上，以摆脱“价格屠夫”的称号。

但说到“中产商业”，ZARA和H&M的行动和结果还是有很大不同。

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价格策略：ZARA不断涨价高兴，H&M涨价同时打折

快时尚撕掉廉价标签的第一步就是一个字：涨价。

ZARA的重新定义，是因为新掌门人Marta从“奢侈品越贵，买得越多”的现象中看到了向高品质时尚靠拢的机会。 “我认为高级时装和高街时尚之间、艺术和功能之间必须有一座桥梁。”

瑞银研究报告显示，去年1月以来，ZARA每月起售价较同期上涨10%以上，4月份涨幅达到18.5%，成为快时尚行业涨价最快、幅度最大的。 的品牌。

以涨价为契机，ZARA加大对产品品质和设计的投入，实现“产品与价格的统一”。 今年一季度，毛利率创下60.5%的历史新高，表明较高的成本已成功转嫁给消费者，价格敏感度较低的用户被进一步筛选。

但同样采取涨价策略的H&M却没有尝到这种“甜头”。 涨价幅度没有ZARA那么高，但盈利能力受到影响。 去年营业利润下降了53%。 原因可能是“老化”的品牌形象尚未完全扭转，在各大卖场仍处于“碎片价”阶段。

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渠道优化：ZARA裁小店开大店，H&M线上线下重启

传统快时尚曾经引以为豪的“快、实惠、密店”模式已经过时，取而代之的是足够时尚的产品和更精准的店面策略。

2020年以来，它大幅削减了1000-1200家门店。 这些商店大多规模较小，位于街头，销售额仅占总销售额的5%至6%。

与之相对应，集团围绕“巨店”计划启动了全球标志性地标旗舰店的拓展，注重销售质量和效率。 全球最大的ZARA专卖店占地7700平方米，占据西班牙大厦的一至四层。 位于巴黎里沃利街、毗邻奢侈品牌的ZARA店面面积也扩大了一倍。

第二代接班人Marta透露，虽然去年集团​​各品牌门店数量减少10%，但门店贡献的收入却大幅增长23%。

●ZARA全球最大专卖店/《五报》（Cinco Días）

此时，H&M也在其全球零售渠道中“革故鼎新”，淘汰一切不符合时代需求的门店，引入新的零售业态门店。

今年5月，趁着x H&M上市之机，H&M在东京银座重新开设了“日本首店”。 这一次，“附加值”和“体验”成为关键词。 店内设有咖啡厅和家居品牌H&M Home。 同时，空间开阔，陈设宽松，每层都设计了不同的主题色。

重启线上业务也是 H&M 的一项重要任务。 在国内市场，继去年天猫、微信小程序、大众点评恢复营业后，今年9月入驻京东被视为品牌全面回归的标志。

●H&M京东旗舰店

不过，去年重新开业后，H&M天猫店粉丝数量较关店前下降了近500万。 此次京东店的回归会引起多大的轰动，还有待观察。

03

争夺高端品牌：ZARA火力全开，H&M谨慎试水

推广高端副卡是“向上发展”最关键的王牌。

经过多年的积累，快时尚巨头手中的高端子品牌已经开始显现规模。 H&M集团旗下拥有COS、ARKET及&Other。 集团旗下拥有Dutti、Dutti、ZARA高端支线ZARA和SRPLS。

在高端战略驱动下，旗下各子品牌迈向更高层次的动力强劲。

去年，ZARA在ZARA产品中的份额增长了17%，羊绒、皮革等高端面料的使用量分别增长了44%和16%。 同时，其子公司Pull&Bear也分别推出了Art、晚礼服、Black等特别系列。 Oysho首次涉足高端滑雪运动，推出Ski系列。

Dutti是快时尚高端子品牌中的“规模之王”。 作为核心高端品牌，每个款式都限量发售，做工用料也比较高端。 它曾经是凯特王妃衣柜里的宠儿。 今年Dutti推出了一款14000元的再生羊皮大衣，“堪比轻奢”。

与火力十足的ZARA相比，H&M对高端子品牌的孵化仍处于谨慎和实验阶段。

COS曾经被视为H&M的第二条增长曲线，过去获得了大量资源，但现在显然缺乏后劲。 一方面，2021年以来已有多家门店关闭。仅今年上半年，全球就有7家门店关闭，比去年同期减少了15家； 另一方面，近三年打折的力度和频率不断加大，几乎每两个月就有一次打折，严重损害了品牌的高端形象和调性。

幸运的是，H&M还有牌可打。 Arket和&Other有很大潜力接手COS。前者的销售额自2019年以来增长了两倍； 后者定位为“一站式宝藏衣柜”，用户粘性强，因此被粉丝誉为“会讲最好故事的品牌”。

在时代潮流之前，从来没有什么事情是真正大而不能倒的。 新技术的采用和转型对于冒险者来说可能是一场游戏，但如果我们不去奋斗，连基本面都很难守住。 ZARA已经为其竞争对手树立了榜样。 在时尚界，只有最勇敢的人才能获得奖励。

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